深圳爱多出色经理人培训深圳爱多系列培训三

出色的经理人（一）自我介绍我是谁？我的工作是什么？我对课程的期望是什么？管理者三角分析环境目标组织自我团队时间“对进步的不断追求”研讨内容管理角色认知制定计划目标设订时间管理角色认知----基本概论组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。企业是通过创造和满足顾客的需求、以赢利为主要目标的组织。管理是通过协调他人的活动来实现组织的目标。管理者是组织中指挥他人活动的人。角色认知管理者从何而来？角色认知管理者是经营者的替身，应站在经营者的立场、代表经营者的利益主动积极地判断和处理工作。角色认知讨论：什么是经营者的立场？角色认知从业务人员向职业经理转变：运动员------教练员业务能力------管理能力直接控制------间接控制个人业绩------团队业绩受人喜欢------受人尊敬角色认知作业：请写出前二天您做的所有事情。角色认知对管理角色的一种划分方法，就是管理者同时扮演着上司、下属、同事和自我四个关系层面的角色。维持并发展这四个层面的角色，我们该做些什么呢？上司业务及利润目标的实现、经营质量的提升下属良好的工作环境、公正的评价、成长的机会同事团队合作、客户满意自我自我肯定、自我发展角色认知1、领导者-授权部属-引导部属完成任务2、训练者-让成员知道该做什么、该如何做；3、沟通者-让成员拥有足够的资讯为何做、如何做-倾听部属的意见-与上级和其他单位保持畅通的资讯交流4、咨询者-关怀部属的需求-随时提供有效的建议5、维护者-保持部门成员公平付出-维持工作规则执行公平处理“逾矩”事件6、工作者-以身作则建立标准；-“诿功”“担过”为所有的工作负责任角色认知----基本角色•人际关系•信息传递•决策制定角色认知----能力结构管理层级技术技能人际技能概念技能高层17.9%42.7%39.4%中层34.8%42.4%22.8%基层50.3%37.7%12%角色认知----管理对象金钱Money材料Material器械Machinery方法Methods人力Manpower角色认知----管理活动的特点管理=科学+艺术多（量大）、要（目标）、乱（临时）快（节奏）、断（打断）参与大量的人际交往和沟通卷入众多的冲突角色认知-----管理活动的调查活动类型时间分布频数案头活动22%33%电话6%24%巡视3%5%无计划会晤10%19%有计划会晤59%19%角色认知----管理职能计划----确定目标、制订战略、协调活动组织----做什么、怎么做、谁去做领导----指导、激励、解决冲突控制----设立标准、监控过程、评估结果角色认知----管理循环计划Planning执行Do检查Check修正Action角色认知----评价标准旧标准：效率和生产力的提升新标准：客户满意度的提升竞争优势的扩大角色认知----评价标准讨论：如何让客户满意？制定计划有多少人经常做计划？为什么不做计划？制定计划计划的好处和问题计划的步骤计划的内容好计划的特点什么是计划计划就是决定目标以及如何达成目标的一个过程/程序前瞻性思考决策目标导向计划中的常见问题不制定计划，或没有时间来好好做计划，认为花时间做计划不值得。喜欢随机应变，认为计划过于详细会带来约束。各阶层互不了解各种计划，造成冲突。计划没有灵活性不具备计划的技巧与能力使计划不合格，造成计划没有变化快。计划的好处（一）大大提高达成预期目标的可能性下属更加明确所要达成的目标计划使得目标的设定更为实际计划能产生出一套有次序和有系统的做事方法好计划可以有效地减少突发事件。计划的好处（二）突发状况会减少，绩效表现和结果更可预测使工作更有效率，因为每个成员都能直接投入工作，不需浪费时间或因不同状况而做个别决策。能够更客观地评估结果如果下属参与了工作的规划，会更热忱地投入工作，并对工作产生责任感，发挥主动的精神。计划的时间价值每天用20分钟做计划，等于节省了一个小时一星期省出五个小时一年省250个钟头，比别人多两两个星期完成既定目标。诊断--我们现在在哪？为什么？预测--我们的前方是什么？目标--我们希望到达哪里？策略--到达那里最好的方法是什么？行动计划--什么事情需要做？为什么？时候做？如何做？计划程序制定计划的步骤•SituationAnalysis--形势分析•StrengthsandWeaknesses--优势和弱点•OpportunitiesandThreats--机会和威胁•KeyIssues--主要的关键点•Objective--目标•KeyStrategies--主要的策略•KeyProgramsandActivities--主要活动宏观经营环境分析（PEST）政治与法律（Political/Law)经济(Economic)社会与文化(Social/Cultural)技术(Technological)环境不确定分析简单/稳定复杂/稳定简单/不稳定复杂/不稳定环境变化环境复杂程度微观经营环境分析迈克尔.波特•现有公司间的竞争•新公司进入的威胁•替代产品或服务的可能性•供应商的交易能力•客户的交易能力内部环境销售概况资源回顾公司的目标和策略公司的其他变化内部环境--销售概况销售业绩和指标回顾---销售业绩---产品结构---趋势分析内部环境--资源•人员•物力•财力•技术•产品•管理•组织•生产•文化明确优势和弱点优势--指一个企业超越其竞争对手的能力，这些能力使企业有更高的赢利率或赢利潜力弱点--指一个企业落后与竞争对手的差距，这些差距使企业的赢利率或赢利潜力受到限制从客户的立场和企业价值链每个环节的角度优势与弱点范例组织结构、销售人员、产品系列及经销商有关公司和产品的重要事物在客户中产品或公司的信誉或受尊重的程度客户服务的能力公司对业务营运或产品的态度优势/Strengths企业文化及形象专长的技能产品或服务的质量对本身业务和发展前景的了解工作环境和工作气氛对自己的工作和业务的投入程度弱点/Weaknesses产品知识缺乏竞争产品知识缺乏推销技巧生疏缺乏经验做事缺乏条理任务多而缺乏足够的资源外部环境客户和市场竞争者政策潮流外部环境--客户现有客户潜在客户客户分析--客户的需要--客户所在单位的政策--购买的程序和结构外部环境--竞争者•销售情况•产品优劣•竞争者产品策略•促销手段--人员--方式--预算•目标市场•价格确定机会和威胁机会－－对你的表现能够带来正面影响的不确定因素威胁－－对你的表现能够带来负面影响的不确定因素机会/Opportunities业内的潮流新兴的市场政策的变化人口的变化市场部活动的支持威胁/Threats•市场状况、经济环境•目前所面对的竞争•今后可能面对的竞争•客户要求的改变SWOT分析练习StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats确认关键点使业务发展或完成目标所必需要做好的事！主要的关键点主要的关键点会对我们达成目标的能力带来重要影响。主要的关键点可能是：--主要的假设/推论--主要的威胁/问题--重要的决定主要的关键点讨论：我们的关键点有哪些？设定目标•我们想去哪里：--迅速地成为市场的领导者•我们怎么知道什么时候可以到达：--时限--花费的限制--销售指标--市场占有率设定目标利用减低消除低度可控发挥高度可控正面因素负面因素制订策略建立策略•减低：你不能控制的负面因素，要尽减少它的影响力。•消除：你可以控制的负面因素，要改正和去掉这些因素。•利用：你不能控制的正面因素，要借用这些因素为你创造有利的条件。•发挥：你能控制的正面因素，要尽可能发挥它的正面影响力，超越一般的情况。行动计划的制定步骤（一）订立工作目标和标准工作分析：列出任务清单排列优先顺序估计各项任务所须时间和资源画出流程图，找出关键路径行动计划的制定步骤（二）分工并制订各阶段的评估标准：态度、能力、时间、人缘数量、时间、成本（QTC原则）跟进：搜集资料、对照标准、矫正错误计划中的必要内容列出要达成目标所必须做的事，排优先顺序。完成这些工作具体的实施方案和步骤。谁做这些工作所需的资源条件工作何时完成在何处工作如何衡量所达成的结果谁负责跟踪计划的执行情况有效计划的特点详尽并且界定清楚各项内容，以免行动中造成脱节要符合实际，是现有人员、资源、时间可以做到的要有一定的弹性，能适应新形势或利用新机会列出优先顺序，使下属了解何者最重要界定哪些是必须做到的，哪些是应该做到的附有衡量计划成功的具体指标设定日期，定期跟踪，检讨计划的进度备有应急方案付诸行动•统筹安排•随机应变•补救措施•维持控制目标制定制定目标的原则有效目标的特征确立目标的程序和方法常见问题及解决方法正确目标的价值目标使我们明确方向目标使我们更好地发挥潜能没有目标就没有结果制定目标的黄金原则----SMART原则Specific明确具体的Measurable可衡量评估的Attainable可达成的Realistic现实可行的Timed有时间限制的MARKUPMeasurable可以衡量的Accepted可接受的Realistic切合实际的Know为人知悉的Understood明确理解的Precise具体准确的好目标样例我必须在1999年10月10日之前，完成中天公司《高效率工作技巧》的备课工作，并制作完毕教材和投影胶片。有效目标的特征必须与高层的目标一致符合SMART原则，清楚、易理解有一定的挑战性。是书面的，用肯定的口吻。公司的目标通常决定各个部门和同仁的目标公司目标序列公司总体的目标部门/管理者的目标员工个人的目标确立目标的程序步骤一：列出符合SMART标准的目标步骤二：列出上述目标带来的好处步骤三：可能的困难与阻碍，以及相应办法步骤四：所需的技能及知识步骤五：为达到目的必须合作的对象步骤六：目标完成日期样例说明（1）步骤一：我的目标是我必须在1999年10月10日之前，完成《高效率工作技巧》的备课工作，并制作完毕教材和投影胶片。步骤二：目标带来的好处有1、可以充分地准备课程，使培训顺畅进行。2、备课过程中，能够及时发现问题，使培训更有效果。3、通过细致的准备，使自己更加熟悉课程的内容。样例说明（2）步骤三：可能遇到的困难与障碍解决方法对学员情况不了解课前电话沟通国庆节对日程的冲击和洪梅合作，提高效率步骤四：所需的技能及知识1、培训的设计、改编技能。2、对部门经理工作的了解。3、和洪梅良好配合的能力。样例说明（3）步骤五：合作对象有部门人员事项培训部陈阳物品的准备培训研究部洪梅反馈意见步骤六：目标完成日期1、1999年9月10日完成内容的基本设计，并和洪梅达成共识。2、1999年9月25日前完成教材、胶片的设计。3、1999年10月10日完成全部的备课工作及相关准备。设定目标常碰到的问题各阶层互不了解目标及目标间的关系缺乏明确的优先顺序的观念没有设定目标的技巧，使目标不能实现。多重目标间存在矛盾公司、管理者、员工个人目标间存在冲突来自员工的阻力向上司确定目标的方式与他们讨论和协商目标，确认彼此对目标的理解。决定你自己的主要目标，得到上司的批准和支持。将主要目标再细分为可以执行的次要目标，以便更容易达成，并可预测、可控制。用逻辑和实际的方式逐步排列出你的主要目标和次要目标。书面化，作为承诺，并避免日后的困扰和疑问。制定下属目标的方法依照所处环境的资源、工作的难度、经验和个人能力向下属解释他的和公司的目标。你必须和每个下属个别会谈，让其参与讨论目标的设定，有参与感，并有责任促其达成。征求他们的意见，如果提出足够的理由要求修正目标，则必须认真地加以考虑，必要时和更高管理层商量。要再确认最后的目标和次目标，并书面化。处理多重目标间冲突的方法了解不同目标之间可能的冲突，评估冲突的重要性。确认