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努力就有机会，不努力一定不会有机会班组管理培训编制：姚远杰出的班组长应该具备•扎实的专业知识基础•丰富的现场管理经验•正确的作业管理方法•卓越的组织协调能力•良好的交流沟通技巧•独立分析和解决问题的能力引用：善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。兵有走者，有弛者，有陷者，有崩者，有乱者，有北者。凡此六者，非天之灾，将之过也。课程说明第一讲：班组长定位与作用第二讲：班组长的权力和管理原则第三讲：班组组织与班组建设第四讲：班组生产管理第五讲：班组质量管理第六讲：班组物料管理第七讲：班组设备与工具管理第八讲：班组的现场管理与6S第九讲：班组成本管理第十讲：班组人员管理第一讲班组长在企业管理中的作用◇班组长的地位◇班组长的角色◇班组长的使命◇班组长的重要作用◇班组长的职责班组长的地位1、企业的纵向管理层次在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理、督导和执行。经营层管理层执行层督导层•经营层：是指董事长、总经理；负责企业战略的制定及重大决策。•管理层：是指部门经理、厂长、车间主任等；负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。•执行层：就是最基层的管理者；例如现场管理人员、车间班长、领班、主机手，更多的是指班组长。2、班组长的地位•班组的地位－班组是企业组织生产经营活动的基本单位；－班组是企业最基层的生产管理组织；－班组是企业管理的基础；－班组是提高员工素质的基本场所；－班组是激发创意、解决问题的团队。•班组长的地位－班组中的领导者就是班组长；－班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者；－班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者；－班组长是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组长的定义：班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由现场/车间主管指派或由群众选举经现场/车间主管批准产生。班组管理的定义：是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。•班组长的角色班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员时，应充当不同的角色：－面对部下时，应充当“代表经营者”的角色，用领导的声音说话；－面对经营者时，应充当“反映部下呼声”的角色，用部下的声音说话；－面对他的直接上级时，应充当“部下和上级辅导人员”的角色讲话。总之，班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。班组长的使命－使命是最根本性的任务。－班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面：•提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。•提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。•降低成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。•防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。班组长的重要作用班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：•班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；•班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；•班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。练习下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况，请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价。类别工作现场人员一天的工作量你的评价作业人员班组长总人数作业人员平均量/人总产量全体人员平均量A10人班组长徒有虚名和作业人员一样10人1个10个1个B9人专职班长1人10人1个9个0．9个C9人（同上）10人1．4个13个1．3个班组长的职责班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：•劳务管理人事调配、排班、考勤、严格考勤、情绪管理、质量宣传、技术培训以及安全操作、卫生、福利、团队建设等都属于劳务管理。•生产管理职责生产管理职责包括生产安排、报表整理、现场作业、工程质量、成本核算、看板管理、材料管理、机器保养等等。•辅助上级班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。第二讲班组长的权力和管理原则◇什么是管理◇管理的几项工作◇管理的内容◇班组的管理原则◇班组长的权力什么是管理1、定义管理是指组织中的活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标什么是管理2、理解管理的载体是组织；管理的本质是活动或过程；管理的对象是一切可调用的资源；管理的职能是获取信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭个人的力量无法实现；管理者是指组织中从事管理活动的人员管理的几项工作信息获取决策计划组织领导控制创新管理的内容人：员工财：资金流向、成本物：物品、生产资料信息：指示、意见、文件、质量。。。时间：处理好轻重缓急、主次管理的原则管理无小事班组长的权力奖励权：正激励，物质奖励、精神奖励惩罚权：负激励，批评、教育、考核法定权：厂规、法定权利非权力因素：专长、个人影响力班组长的权力如何提高影响力：服人者，德服为上，才服为中，力服为下德者，才之帅也；才者，德之智也。君子挟才以为善，小人挟才以为恶。第三讲班组组织与班组建设◇组织建设◇制度建设组织建设人员：人力资源（合格的人才与人力）设备：动力资源（枪）材料：供应资源（子弹）方法：技术资源（标准）环境：保证资源（方位）信息：沟通资源（传递）组织建设根据现场六大生产要素设置班组六大员•班组“三大小组长”（兼职）1、生产小组长2、质量小组长3、成本核算小组长•班组“六大员”（专职与兼职）1、工艺技术员2、质量检验员3、核算统计员4、设备安全员5、材料管理员6、生活卫生员制度建设•晨会制度•月初计划制度•月中控制制度•月末总结制度•交接班制度•巡回检查制度•岗位练兵制度•安全文明生产制度•班组经济责任制第四讲班组生产管理◇班前计划◇班中控制◇班后总结班前计划生产准备：•分解中日程计划并制定生产计划•细化作业指导书•培训员工•预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品•生产所需设备，仪器，工装的安装，调试•人员岗位的安排和产能设定•物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈班前计划班前交接管理：遵守三不交原则遵守二不离开原则遵守三不接原则1、交接者未到不交班；2、接班者没签字不交班；3、事故没有处理完不交班。1、班后会不开不离开车间；2、事故分析会未开完不离开车间。1、岗位检查不合格不接班；2、事故没有处理完不接班；3、交班者不在不接班。班前计划交班管理：•一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；•检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；•认真做好原始记录；•搞好工作场地卫生清洁；•接班者到岗后，交班人员说明清楚。班前计划接班管理：•接班人员必须提前30分钟到岗；•到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；•提前15分钟召开班前会；•没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字；•接班者到岗后，交班人员要说明情况。班前计划班前会管理：•接班（开工）前，结合当班运行方式和工作任务，作好危险点分析，布置安全措施，交代注意事项。班中控制作业过程中应把握的内容：•生产作业计划是否明确合理；•计划调整对人员、设备及其他方面的影响；•人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气；•员工的工作技能（交叉式多能型）；•缺料，设备故障等引起的停产时间；•不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；•零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全；•生产是否正常，能否完成生产计划；•是否加班事宜；•工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。班中控制进度控制与横向协调：•进度协调•设备协调•材料协调•任务协调•人员协调•工艺协调•品质协调•时间协调•产品协调班后总结•交班者全体都要参加；•岗位交班后准时召开班后会；•各岗位人员介绍本班情况；•值班班长要进行综合发言；•总结讲评当班工作和安全情况，表扬好人好事，批评忽视安全、违章作业等不良现象，并做好记录第五讲班组质量管理◇质量意识◇质量管理质量意识质量管理指导、控制企业的与质量有关的相互协调的管理活动第六讲班组物料管理◇现场物料管理分类◇建立物料运作程序现场物料管理分类原材料—直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。包装材料—使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、保证书、赠品、印章、数字章、油墨……保养维修物料—使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种物料，如机油、柴油、抹布、皮带……半成品—各单位完成暂存现场的半成品、组件等。成品—制造现场完成的成品尚未检查或入库者。建立物料运作程序•建立原、辅材料入库程序•建立原、辅材料出库程序•建立半成品入库程序•建立半成品出库程序•建立退货补料控制程序•建立成品入库程序•建立成品出库程序第七讲班组设备与工器具管理◇设备、工器具日常保养◇日常工器具管理◇何为TPM设备、工器具日常保养每日工作前检查：a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；c.润滑系统是否足够；d.各部位螺丝是否松动；e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。设备、工器具日常保养工作中：a.不得超越设备性能范围外的工作；b.因故离开机器时应请人照看或停机；c.注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况；d.轴承或滑动部位有无发烫现象；e.油路系统畅通与否；f.注意加工物的优劣，以决定是否停机；g.发现不良，应立即报告。设备、工器具日常保养工作后：a.取下工作物;b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境;c.检视设备各部位是否正常;d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置;e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。设备、工器具日常保养班组长督导或执行：a.日常保养、记录;b.特殊部位润滑、定期换油;c.突发故障排除及精度的调整;d.班员保养异常报告的处理;e.机件损坏时的上报和处理；f.新设备安装、试用。设备、工器具日常保养设备管理部门：a.设备的整修、性能校正、改善;b.保养计划、设备分析;c.协助班组，技术支持;d.设备修理、异常处置;工器具日常管理班组工具分类：a.根据工具在生产中的作用和技术特征，用“十进位”法，把工具分成类，种，项，型：把所有工具分成十类，每类分成十种，每种分成十组，每组分成十项，每项分成十型;b.工具编号(十进位法，字母法，综合法);c.注册登记;工器具日常管理班组工具管理：a.按规定手续进行领用和借用；b.做到工具的合理保管和使用；c.建立工具的报废报损和丢失的处理制度；d.做好工具事故的处理工作；e.对工具节约和工具改进给予物质奖励和精神鼓励。何为TPM•T：Total(全员参与）•P：Productive（生产性）•M：Maintenance（保全）全员参加的生产性保全活