用三驾马车拉动在职培训

用三驾马车拉动在职培训培训主要有两种方式，一种是脱岗培训（Off-the-jobTraining，简称OFF-JT），即脱离工作岗位的集中培训，另一种是在职培训（On-the-jobTraining，简称OJT），即通过在具体工作中的锻炼对员工加以培训。由于在职培训是通过完成具体的工作内容来提升员工胜任工作的能力和技能，员工在其工作时间内有3/4的时间都是在完成具体的工作任务，因而它比脱岗培训更加贴近实际，更容易使员工的思维体系得到最细腻、最直接的锻炼。有利于深度激发和训练员工思考力的在职培训体系主要由三个部分组成，即“职责划分模式”、“任务分配模式”和“工作指挥模式（即领导模式）”，它们堪称拉动企业在职培训的“三驾马车”。按领域分工：优化配置打基础既然是在职培训，就必然要将员工的能力提升和工作内容联系在一起，从而牵涉到职位设计，即工作职责如何划分的问题。常见的职责划分模式主要分为“按职能分工”和“按领域分工”两种。每一个工作项目可以理解为一个“领域”，“领域”与“领域”之间是相对独立的，而每一个“领域”内的每一项“职能”之间却是有着密切联系的。“按职能分工”是指组织中某部门或职位按其职能对组织中的所有专业领域负责：“按领域分工”是指组织中某部门或职位对其本专业领域所涉及的所有职能负全责。例如，假定某公司人力资源部有甲、乙、丙三名负责招聘的员工，其职位或能力按甲、乙、丙的顺序依次降低，若依照“按职能分工”的职责划分方法。若依照“按领域分工”的职责划分方法。目前，很多公司所采用的“主管－专员－助理”的一套职位体系大多都是“按职能分工模式”的，即主管负责自己所辖领域内最“高级”的那部分工作，如工作内容的规划、制度建设、主要方案的策划等；专员负责主体执行和较低层面工作内容的设计，如按主管制定的制度和方案执行、将主管制订的方案具体化等；助理负责执行工作中较简单的部分，如表单的录入、文件的整理归档等。采用这种模式的主要理论依据是“人力资源的优化配置”，即让职位较高或能力较强的人负责所有工作项目中难度较高或重要性较高的那部分职能，而让职位较低或能力较弱的人负责所有工作项目中难度较低或重要性较低的那部分职能。这样的职责分工方式除了影响工作品质之外，最大的问题是限制了员工能力的提升，即便是主管也会因为长时间不从事具体执行的工作而脱离现场，使决策出现问题。同时过窄的工作涉及面也会进一步致使员工的满意度降低，离职率升高。其实，“人力资源的优化配置”的理论依据并没有问题，只是应当这样解释：让职位较高或能力较强的人从事难度较高或重要性较高的工作项目（包含每个项目的全部职能），让职位较低或能力较弱的人从事难度较低或重要性较低的工作项目（包含每个项目的全部职能），即按领域分工，这样可以给每一名员工一块与自身能力相适应的“自留地”。在“按领域分工”方面，日本企业有着较好的实践经验，在很多日本企业，存在着“担当制”的职责分工模式，所谓“担当制”是指每一位员工都是其所在领域的“担当”，即对自身的工作领域从“规划”到“执行”负全责。比如在人力资源部，没有所谓的“招聘专员”或“招聘助理”，只有“招聘担当”，整个招聘的领域都由他负责，这无疑赋予了“招聘担当”更丰富的工作内容和更广阔的施展空间，对其工作能力的提升将起到巨大的促进作用。有人可能会问：“如果‘招聘担当’的工作量大到他无力承担了怎么办？那岂不是还是要增加一名‘助理’来协助他的工作？”但其实并非如此，“按领域分工”明确了每个人的工作领域都是相对独立的系统，所以如果当“招聘担当”的工作量大到他无力承担的地步时，就会再增加一名“招聘担当”来分割他的工作领域，而不是减少其工作职能，具体的方式依然如图3所示。“按领域分工”是在职培训体系中最重要的一个环节，它决定了企业人才培养能力的高低，决定了企业的人才是“层出不穷”还是“凤毛麟角”。同时，它也为在职培训体系的其它两个部分奠定了基础，没有了“按领域分工”的职责划分模式，其它两驾马车也很难发挥作用。用机会培训：“拔苗助长”育英才任务分配模式（OCT，On-the-ChanceTraining）的意思即为“利用机会进行培训”，它是在职培训的一种重要形式，其核心思想主要体现为以下三个方面：1、通过创造机会，循序渐进地安排给员工超过其能力的工作任务；2、不要总是基于员工现有的能力或职位来安排工作；3、让员工时常处在挑战状态下。在“按领域分工”的职责划分模式下，每一位员工都有了自己独立的工作领域，该领域的工作难度与员工自身的能力状况相匹配。比如，最大、最难、最重要的工作项目（领域）会被分配给能力最强、职位最高的员工；相反，最小、最简单、最不重要的工作项目（领域）会被分配给能力最弱、职位最低的员工。在一般情况下，员工丙或员工乙经过一段时间的磨练之后，将会逐渐胜任他所负责的领域，这个时候如果他的工作领域不发生变化的话，这名员工的能力发展将会受到限制，长期下去就会使其工作状态变得低迷，甚至离职。而在一般的企业里，要使员工丙或员工乙的工作领域发生变化，唯一的办法是让他升职或进行岗位调动，但这显然不能解决大多数员工的问题。OCT就提供了这样一种思路，即在员工职位不变的前提下，有意识地通过创造机会安排员工从事高于他现有能力的工作内容，从而使其经常有机会挑战高难度的工作项目，因此工作能力也得以快速提升。这样，员工丙在职位不变的情况下就有机会挑战员工乙的工作内容，而员工乙也可以在职位不变的情况下挑战员工甲的工作内容，以此类推。基于这样的任务分配模式，经理或主管应当经常观察下属工作能力的变化情况，然后刻意地安排超过其工作能力的工作项目给他，让他可以有机会挑战主管甚至经理的工作内容，并耐心加以工作辅导，这样主管和经理的后备人才就可以逐步培养起来了。人只有不断向更高的要求挑战才能更快地成长，传统的用人观认为应当安排给员工适合他的现有工作能力的工作内容，而基于OCT的观点则认为，应当循序渐进地安排给员工超过其现有工作能力的工作内容，通过让员工不断挑战高要求的工作内容来拉动员工快速成长，这就是“拔苗助长”人才培养观念的精髓所在。自下而上指挥：自我管理促发展工作指挥模式主要有两种：一种是自上而下的，另一种则是自下而上的。两种管理模式的具体形式如图5所示。传统的工作指挥模式强调服从，认为只要上级下达了指令，下级就应当无条件地服从并坚决执行，这样工作的效率才会高，还有人认为只要下级按照上级的要求严格去执行就自然能从中学习到东西，也就算是上级培养了下级。但这样的观点是存在问题的，主要有以下三点：第一，强调服从的文化主要来源于军队，但企业与军队显然不一样，企业更需要人性化的管理风格，否则就会使员工的满意度降低，并造成大面积的人员流失。第二，单纯强调服从并不能促进工作效率的提高，反而有可能会降低，这是因为员工通常不能完全理解上级的意图或是认为自己的想法更好，结果在执行时经常会导致偏差、执行不彻底或迟迟不愿行动等。事实上，员工只有按照自己的想法和思路去行动才会将上级的命令执行得最彻底。第三，上级发布指令后，实际上制约了员工的思想，员工只能按上级的想法行动，久而久之就会产生依赖，做任何事都没有自己的想法，长此以往就会丧失思考力，能力的提升也就陷入停滞。除了以上三点之外，自上而下的管理模式还会造成以下问题：1、员工缺少工作成就感。即便是按照上级的思路去执行并获得了成功，也不会有太大的成就感，只有按照自己的思路去执行并获得了成功，才会产生最强烈的成就感，因为只有这样才会产生“这件事从头到尾都是我干的”的感觉。2、员工感觉是在为上级而不是为了自己而工作，因而对工作失去热情，工作也会比较被动。3、上级的指挥很容易脱离现场的实际，而身在现场的员工却难以参与到管理中来。通过以上分析，可以清楚地认识到，自上而下的管理模式最大的问题在于制约了员工能力的提升。由此，自下而上的管理模式被发展出来，如图5所示，自下而上的管理模式强调由下级提出工作的思路，并通过汇报的方式向上级反馈，上级认真倾听后提出修改意见，并提供工作方法和思维方式上的建议，然后由下级进行修改后再汇报，如此往复直至达成意见的一致。具体情况见图6.“按领域分工”分给每一位员工一块“自留地”，而自下而上的管理模式又使员工站在了“主人翁”的立场上来管理这块“自留地”，这无疑会使员工的工作积极性大增。通过下级“说服”上级的方式促成工作的开展，使下级不断推动上级来开展工作，不论是下级还是上级都会感到工作的和谐与激情。上级在整个过程中对下级的工作思路和工作方法进行指点，完成了从“管理员工”到“帮助员工进行自我管理”的角色转变，会真正使上下级的关系变得更和谐，工作的开展也更加顺畅。诚然，事事都要“自下而上”不太实际，这个过程毕竟还需要上级来把握。但笔者认为这个过程应当不需要太长的时间，“自下而上”的过程本来就是一个将上级的工作思路和工作方法传递给下级的过程，就好像武侠小说中的“内功传递”一样，每一次“汇报－评价”的反复都会使员工获得大量的工作经验，也就是积累了“内功”；若干次反复之后，员工就形成了与上级同样的工作思路和工作方法，于是针对每一项工作“汇报－评价”的次数就会越来越少，而这时，员工已经逐渐成长起来，并成为上级的后备人才。在每一项工作中，规划设计的过程集中了更多的思考点，更能锻炼人的思维体系，自下而上的管理模式使员工可以自主规划和设计自己的工作，获得了更多的锻炼机会，当然，上级也应当从人才培养的角度出发，“将最有营养的那块骨头留给下级来啃”，激励和指导员工在工作中主动思考，“知其然，并知其所以然”，这样，无论是下级还是上级都能获得最大程度的提升。需要再次重申的是，人才培养需要的是一种“机制”，这种“机制”是从人的能力提升的实质过程出发，把企业关于用人的主要行为都设置为“有利于深度激发和训练员工思考力的模式”。这样，员工在日常的工作中每时每刻都在接受训练，如果再辅以适当的脱岗培训，企业的人才培养就会更加充满活力。作者简介杨春广州蓝月亮实业有限公司人力资源部培训兼绩效考核经理从人力资源成本投入产出比看人员定编文/董尚雯人力资源成本的预算与控制既是所有达到一定规模的企业都必须面对的一件大事，也是企业管理中的一个棘手问题。在薪酬预算相对固定的情况下，定岗定编工作是人力资源成本的直接影响因素。本文以一家IT企业为案例，探讨基于人力资源成本投入产出比的定编方法。某IT企业拥有三个处于不同发展阶段的事业部，每个事业部均负责独立的业务，有独立的业务部门、技术部门、维护部门、客户服务部门及职能部门。该企业在每年1月完成当年的编制核定工作，采取的办法是由各部门撰写编制计划和详细的岗位说明书上报人力资源部审批，也就是根据组织结构和业务分工定编的方法。在以往的每个财政年度预算中，企业的人力资源部门与各业务部门对于岗位、编制等预算数字都要进行反复交涉，最终交涉的结果已经没有固定的、科学的编制计算方法来指导，而更多的是双方在讨价还价中互相妥协，致使人力资源部门面对着各部门上报的编制预算无从下手，直觉上似乎人手用得太多了，可是面对着一个一个清晰的岗位名称和岗位说明书却又无计可施。2007年初，企业已完成当年业务方向、任务目标的确定工作，虽然业务发展方向不变，但与2006年相比各业务的任务目标均有所调整，对人员编制也提出了新的要求。这次，人力资源部改变了原来的定编办法，采用基于人力资源投入产出比的方法开展定编工作，并取得了一定的效果。基于人力资源投入产出比定编的优劣势分析以人力资源投入产出比进行定编的方法，其依据是将企业当年（或当阶段）的任务目标，如销售收入、利润、市场占有率、人力资源成本等，与历史年度（或历史同期）的任务目标相比较，结合业务的稳定情况和市场情况，设定员工的劳动生产率与历史劳动生产率的比例关系，即可初步计算出当年（或当阶段）的人力资源预算，通过预算的分解确定各部门编制。简单地说就是首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定企业所能够接受的新的人力资源成本，最后按照一定的规则分配给各个部门，确定各部门的编制及人力资源预算。其实质是通过确定和限制总的人力资源投入成本结合薪酬体系控制