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知名外资企业培训体系建设实务中人网：首先感谢咖啡给了我们一个交流和学习的机会，请介绍一下职业经历和企业背景，重点是当前的企业背景和工作。咖啡：非常高兴有这么一个和大家共同交流探讨的机会，咖啡自98年高中毕业后至2005年6月一直在一家外资企业工作，先后从事生产线班长，生产线主管，部门员工培训等工作。2005年6月至今，浙江某中外合资企业人事部从事员工培训管理，目前任培训主管。公司大约6000人规模，下设7个子公司，我在其中最大一子公司，人数约3500人。中人网：看来咖啡和培训比较有缘，请问是基于什么样的原因，走入了培训的领域？另外想了解一下你们公司集团和下设子公司之间的人力资源管理和培训是如何衔接的？咖啡：确切的说我的职业经历基本和培训有关，当然也是接触到最基础的“一带一”即师傅带徒弟的培训方式，因我最初的工作是生产一线从事最基础的管理工作，日常管理中本身要对新入职的员工进行岗位技能的培训与辅导，平时个人比较喜欢和大家分享自己的一些新学到的知识，部门在公司要求设立培训负责人时，被副总点名担任培许管理工作，这是我第一次真正接触到培训。因公司培训体系在05年前几乎为空白，目前集团对各子公司的培训体系建设在今年才真正抓起来，过去都是按ISO9000体系要求编制一张简单的培训计划，下发各子公司要求完成。我所在公司在我进入公司后单独设立培训课，其他兄弟公司人力资源部没有独立设立培训科室，均由相关人员兼职担任。每月各公司会定期组织培训总结会，通过培训总结报告会上进行分享，达到相互学习，观摩的目的。中人网：看来你们公司对于培训得重视程度和投入都很高，刚才你也提到子公司的培训体系，请问你们公司的培训体系是怎么样的，为什么？对于培训体系的建设，你们是如何设规划和分步实施的？咖啡：公司高层重视培训并给予强有力认支持，对培训部门来说是非常重要的。这个对任何一家企业的人力部门或培训部门都是非常希望看到的结果。我所在公司培训体系建立，大致分几个步骤：1.确定培训方针政策，培训目标，这是对培训发展起到一个方向指引的作用和所要达到一个培训效果的具体表现和要求。培训方针政策确定的前提要贯彻于公司战略目标和人力资源规划等方面。2.培训组织结构的设立，主要是负责培训工作的计划，组织，执行和评估的部门，其包括公司培训负责人。部门主管或部门培训兼职管理人员，内部讲师等。培训组织机构的设置主要是为了更好的开展培训工作，能使培训深入到各部门和每个岗位。培训不是人力部或培训部或一个人就能完成的工作，提供培训和受训者是每个管理人员的工作职责，这点在我们的岗位说明书有明确的规定。1.培训管理制度，即明确培训流程和具体操作内容，形成统一规范的操作。一个企业在建立培训体系时，培训制度在落实培训相关工作顺畅运作上是一个有利的保障。培训管理制度主要包括以下几个方面：员工培训管理标准，新人入职培训管理办法，在职员工培训管理办法、（新人与在职员工均分别建立有岗位技能培训管理办法）讲师管理办法等。其中覆盖了培训需求调研，分析，计划作成，效果评估等内容。2.培训考核：对在培训活动中表现优秀的员工采取晋级、提薪、奖金或其他的奖励方式，对表现不佳的员工实施一定惩处。3.培训设施：首先目前集团公司有设立容纳120人培训室及800人的多功能停，我所在公司设立有容纳60人的培训室，一切培训能用到的设施基本设立齐全。二是建立比较完善的培训信息系统，主要包括培训课程规划、企业内部与外部的培训师资信息、培训需求信息、培训统计台帐、培训效果评估信息等。去年6月份，公司培训制度基本建立以上所述几个，均在实施和不断探索及完善中。培训费用预算和管理包括在培训管理制度中。费用问题是一大事，对培训管理者来说。中人网：谢谢咖啡对于培训体系方面的详细阐述，刚才你也提到培训方针政策的确立的前提是要贯彻公司战略目标和人力资源规划，或者说找到培训方向的依据，请问你们公司战略和人力资源规划是如何对培训的方向起作用的？另外作为子公司的培训组织机构是对谁负责？如何来考核培训负责人的？咖啡：我的理解是培训的目的就是为企业培养公司现阶段需要的人才和储备公司未来发展所需的人才。那么就必须重点参考公司的发展规划来确定培训目标，如果培训的方向偏离了公司发展规划的轨道，那结果就不可想象。将会出现公司人员的综合素质和能力跟不上公司发展脚步和多变的市场需求和竞争，公司也从而会走向下坡路。现在市场的竞争也可以说是人才的竞争，企业不能总是依靠引进人才来维持企业的需要和发展，必须有能力自己有针对性的来培训人才。培训方向很重要，首先要解析总经理的年度方针，即解读公司发展战略，根据公司发展规划制定人力资源规，如公司08年做人才梯队建设，那就要弄清楚公司08年需要什么样的人，这些人现有所具备的能力和素质是怎样的，是通过招聘还是内部培养来解决。如果是培训那要通过什么样的培训来满足公司08年人才储备这个规划的需要等等。作为子公司的培训组织机构我觉得首先是对整个公司负责，其实对公司负责也就是对公司所有员工负责，毕竟公司投资场地，设备，人力，时间等来做培训，目的就是为公司培养人才，为企业的持续发展准备好人力资源，使员工能力发展赶上并超过企业的经营发展速度。培训负责人考核可分一下几个方面：1.培训日常工作执行情况2.培训执行时间3.讲师管理情况4.培训计划与总结5.训效果评估与需求调查6.对部门培训的帮助与监控7.培训课程的开发8.培训课程资料的收集与整理等。9.培训信息搜集和整理及管理（内外部）中人网：集团对应培训管理机构和子公司总经理在对你们的培训机构领导时，是如何划分权限的？咖啡：集团除了要求各子公司建立自己的培训体系、制度外，基本上没有太明确的划分权限，（年中和年末会对计划实施情况进行一次审核）各子公司培训按自己制定的制度和计划实施，如培训预算费用也均由各子公司总经理根据公司当年的销售额和次年度公司发展规划拨款给培训课。中人网：谢谢咖啡，培训的管理中的费用预算管理是非常重要的，现在国内很多企业有培训预算的不多，有预算而没有完全按照预算给培训负责人使用的也不少，请问你们对于培训预算是如何管理的，有何心得？另外对于内训师队伍的建设你们是如何做的？咖啡：实话，05年我到公司后查看上半年的培训费用不到1W，主要也是为了应付完成ISO体系要求的课程，如内审员证及特殊岗位所需的认证培训费等。也可以说是没有计划的进行。要做好培训，除了有硬件设施外，费用的确是个重头戏，我接触的朋友里，很多是在国内企业，他们通常是为了费用而大伤脑经，老板想做培训，但不肯花钱，主要原因首先是还没有真正认识到培训对企业的重要性，其次是认为外面的培训只是夸夸其谈，不能真正帮助企业解决问题。除了岗位技能或技术等培训可内部进行，管理人员的管理理念，管理工具等还是要结合外面的力量来补充，而不肯出钱做培训也就为难了培训负责人。费用管理也主要是看老板对培训的重视，现在公司的老总是外面请来的，曾经是某知名公司香港区的中总经理助理，他是比较看重培训，去年以来就丢给俺30W培训费，今年给俺了100W.公司所有培训发生的费用都均由培训课按费用管理制度管理，当然，要公司给你拨款，你就必要让公司老总看到你的成绩，让各部门主管认同和支持、配合你的培训工作的开展，初期阶段的培训计划，需求调查很重要，多和部门主管沟通交流，取道支持的力量，再和各层管理人员沟通，了解他们真正需要什么培训，再做计划，计划初期阶段的课程设立，需要考虑是否可操作易见效，很多培训不是一时间就看到效果的，如管理课程，需要经过一段时间或长时间才能体现效果，这需要培训课的跟踪和监督，各层管理者的协同监督和引导所达到的，效果出来了，领导看到了，次年的拨款就不再话下了，公司所有培训发生的费用都均由培训课按费用管理制度管理。简单说就是平时多沟通效果体现后应立即反馈给各层管理者主要是让老总能看到内训师建立首先是先外派人员到外面学习（PTT）回公司后，将学习内容转化符合公司特色和需求的内容，编辑课程相应的课程，由参加学习的人员进行培训。内部招聘讲师，首批对象主要是中高层干部，分阶段进行培训，然后从新人入职开始培训锻炼，当然平时的早会主持，业务报告回也是锻炼的机会，公司组织培训后再结合外聘老师做一次TTT内训，这是进阶段的内训师的培训，主要是巩固内训师的授课技能和技巧。中人网：非常精彩，谢谢！目前的培训市场还处在比较混乱的阶段，培训课程的质量常常也是难以保证，这也是很多企业对目前很多培训机构失去信心的重要原因，请问你们对于选择培训机构和培训师方面是什么原则，有何得失，谢谢？另外，不同行业和企业类型，培训的内容包含不同，你们公司在培训内容来分类包括那些？咖啡：是的，现在培训市场各类培训信息多如牛毛，一天收到的垃圾邮件看到就头疼。如果培训机构选择不当，使其培训效果差或者大家一致反应这老师讲课很水，那可是大麻烦，除了要负这个责任，重要是培训负责人在众多领导面前的信任度会降低，他们会认为你对培训不够认真或者你本身部够专业，拿公司的钞票买游戏娱乐娱乐。这样的话，培训负责人将会S的很惨！后续的培训不支持了，费用给你预算了可是你没有权力支配了＝＝的问题或许跟着就来了。我在选择培训机构一般是从以下几个方面考虑：1.信息收集，即向不同的培训机构索要相关信息，包括培训课程、培训机构简介、师资力量等。主要还是看他们是不是有自己专职的讲师，如果有自己的专职讲师，至少可以说明这个公司有着长远的发展计划，在这过程中，他们会不断对讲师本身的素质进行提高训练和对课程内容进行深入研究，将这些课程作为他们公司的金牌课程，以达到在市场的影响力。当然在课程的质量上也会有所保证。2.考察培训机构的在市场上的口碑。了解已接受过该培训机构服务的公司的评价，判断该机构是否能提供你需要的服务。这点我一般都是在其网站上查寻过去参加他们培训过的客户或公司，想办法查到他们的联系方式，通过邮件或电话的方式，侧面了解该公司的培训情况，一般是统一个公司探听3－6人，根据实际联系到的人或公司来定，大部分的评价比较高，感觉培训内容很受用，这个培训公司将是我首选的对象。这其中也考虑服务、费用的问题。培训内容必须根据企业自身特点来设计，我们公司的培训内容主要是按不层次的人员分管理理念，共通性，岗位技能，日常管理，业务能力，专业技术，特殊岗位技能等设立的。中人网：现在很多企业对于应届毕业生的培养都存在问题，化了很多时间培养，1，2年后留存率往往不到1/3，请问你们是如何培养应届毕业生的，以及后续的有那些工作，效果如何？咖啡：煽情的话还是不多说了，咱直接进入主题，抓紧时间。这个问题我想很多企业都会遇到，主要还是看企业是否有创造一个可以帮助他们在企业顺利成长的平台和环境，也就是这个企业有没有人才储备的培养计划，一般是分短期培训计划和长期培养规划。我们对于新大学生培训是，集团和各子公司都会制定详细的培训方案和计划，首先是由集团集中一周的入职培训后，再由大学生所在公司人力部组织培训。通常在新大学生入职后一年内，集团和各子公司及部门都会不定期召开正式及非正式的沟通会议和业余活动，倾听大学生谈谈实习的收获及遇到的困扰点，除此之外还了解他们的生活习惯和环境的适应等情况，以随时掌握他们可能需要帮助解决的问题，及时给予引导，解决，我认为这点是最能帮助一个新大学生从学生到职场人的角色转变，也是使其更快成长的一个好做法。当然也需要他们自身的努力，心态要放平和，不要浮躁。，除了公司提供的学习空间外，他们还是需要将自己的心归0，接受新的知识，多问，多动手，多动脑袋想，主要还是要主动，才能让自己尽快在公司里成长起来。实习期间和正式进入工作岗位，都需列入考核，这样他们也会有一定压力。当然考核也是一种激励的手段，成长的快，个人获得锻炼和学习的机会也就多，发展空间也就大，如05届和06届的大学生里在入职半年后就派往韩国、厦门及上海等办事处担任办事处主任的人也大有所在。我们公司对大学生见习期职业计划具体有下面内容：1.计划内容1）分配部门：人力部部根据公司岗位需求、大学生专业、性格、特长等因素进行确定分配部门。这点其实在招聘的时候已经初步确定。2）入职培训：根据集