人力资源规划方案精编4篇

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参考资料,少熬夜!人力资源规划方案精编4篇【导读指引】三一刀客最漂亮的网友为您整理分享的“人力资源规划方案精编4篇”文档资料,供您学习参考,希望此文档对您有所帮助,喜欢就分享给朋友们吧!人力资源规划方案1一、培训需求调查与分析:1.为了使培训方案具有针对性和可操作性,在确定培训内容前,人力资源部对在职人员进行培训需求调查;2.调查方式为:访谈法和问卷调查法。访谈的对象主要集中在部门经理级以上人员;问卷调查法:全体后勤人员全部发放,收集后将培训需求进行分析、整理、上报;A.参加公开课程或是自学教材,主要以业务技能、管理技巧类为主;B.培训内容:提升管理类、各岗位专业类、人力资源管理、商务礼仪、市场营销、心理学、财务管理、法律;通过调查,了解到在职人员对学习的内容偏向于哪方面,人力资源部门本着“干什么学什么,缺什么补什么”的原则,为大家补充、收集相关的培训材料,真正做到有针对性的培训。二、培训目的1.满足现实工作需要;2.支持员工未来符合组织需要的发展三、培训时间:1.每周二、四早晨1个小时左右由人力资源部负责协调培训内容及培训讲师,全体后勤人员需明确自己对培训所具有的基本责任;2.一、三、五则由部门主管对专业知识、公司政策变动等进行培训,培训的时间在1小时内;四、培训方式1.内部高层领导培训:目的是充分利用公司现有的资源通过培训与工作相结合,讲授工作中的实际疑难问题并给予解答、传授心得,进一步提高员工的工作能力,改变工作态度,要求培训在工作过程中进行。由人力资源部协调组织各高层管理人员为后勤人员培训,内容涉及到:市场营销、品牌推广、财务管理、职业规划、人力资源管理、压力与情绪管理、价格谈判技巧、产品类型的定义等(具体培训的内容与各高层沟通后制定培训计划)。2.外部培训师培训:由公司指定的培训讲师通过参考资料,少熬夜!培训后发现的问题,以及需要为后勤人员培训的事项与人力部总监沟通确定后作为培训的教材。3.外聘培训师:根据公司人员的培训需求,确定培训的课程,结合预算可请外界培训讲师培训;4.光碟培训:在公司管理人员培训的同时可穿插进光碟培训,避免培训形式单调,人员容易对培训疲惫心理;(公共课程如:控制成本的12把砍刀、有效管理的8大工具、职业经理人常犯的11种错误、细节决定成败等内容)5.部门内部培训:各部门主管均负有培训下属的职责,通过日常工作对员工进行有计划的培训,使员工具备工作必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。部门主管是否对下属进行培训该纳入日常考核;6.企业外部培训:根据企业发展战略,考虑将中层以上的核心管理人员送出去,由公司出资参加培训;7.员工自学:按照自己的需求选择合适的书籍或光碟;五、培训对象1、新进员工:公司发展史、企业文化、规章制度等岗前培训,目的:使员工尽快适应公司的文化,尽快进入工作状态。2、生产工人:针对技能、知识的培训,目的:提高技术水平,进而提高合格率,降低损耗成本。3、行政管理人员:针对管理能力、专业知识的培训,目的:提高科学管理的水平,为公司发展铸造一支高素质管理队伍。4、其他有培训需要的人员:根据员工提出的培训要求与人力资源总监商量而定。六、培训的实施与评估:1.具体的培训计划由培训负责人提报人力资源部总监审核,确定后按照计划实施培训。培训计划主要包括:培训课件、培训对象、培训日期、培训课时、培训场地、授课方法;2.培训评估通过访谈与问卷调查的形式进行收集、整理、汇总。在日常工作中能否体现出的培训的效果;七、培训中存在的问题:1.主管领导要高度重视培训带来的巨大收益;2.培训需要落实到各中心、部门主管,肩负起培训的责任,不单靠人力资源部门组织,比较被动;3.企业内部没有形成学习的氛围,需要加强宣传学习的重要性、保证受训人员满足公司的要求、鼓励员工根据自身需要申报各类专业职称,对取得职称的员工给予相应的奖励;4.邀请专家来公司授课,费用较大,不在预算范参考资料,少熬夜!围内;5.日常工作中如有培训的机会,部门主管可安排人员参加外部的培训,费用权限在500元以内,不再签订培训协议,使得员工能更积极参加外部单位组织的各种交流会、培训讲座等,不断更新自身的知识及观念。八、培训预算培训是一种投资,也是对员工的福利,按照集团公司月度总工资的3%划拨为培训经费,具体由人力资源部门总监与各中心、部门主管商定培训教材后决定开销;人力资源规划方案2人力资源规划是一个预测与分析的过程,而整体的人力资源规划的制定,人力资源的预测工作是一个最为重要的环节。所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上,对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其预测有需求预测和供给预测两种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算;而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响根据企业发展的生命周期中的不同阶段,在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求,同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶段,企业的人力资源供需始终处在不同的状态,也就是说供需平衡的状况是很少的,而供需的矛盾却是经常的。在企业的初创和成长期,需要招聘大量的人员,人力资源的需求量很大,人力资源供给不足,这个时期需要做好人力资源供给的分析工作;在企业的转型期,人力资源的供需矛盾不是很突出,这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析,做好内部的岗位转换等调配工作,充分做好工作量的分析工作,使岗位的供需状况趋于平衡;在企业的稳定发展阶段,由于内部存在着退休、离职、晋升等问题,内部冗员开始增多,人力资源需求严重不足,这个时期需要做好人力资源的需求分析工作,以确保这些冗员的安置工作,从而能够保障企业度过难关;在企业的再造期,企业已经成功转型,对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段,人力资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的状况下,但由于已积累了较多的经验,所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。从以上的分析可以看出,人力资源规划的过程也就参考资料,少熬夜!是要解决人力资源供需平衡的问题,这个问题解决了,人力资源规划的制定工作也就基本完成了。人力资源预测的重点考虑问题以下描述适合一个处于成长期的企业的情况。在企业的成长期阶段,人力资源的需求量很大,人力资源供给严重不足,这个时期我们所做的人力资源预测工作,需要重点考虑以下一个方面的问题:1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么,如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等,这些都直接影响人力资源供需的预测;2、企业内部劳动力市场的人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力,包括所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供给情况;3、公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响,如公司的薪酬政策是否处于同行业的领先水平等,这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的决定意义;4、企业内部文化环境以及外部地域的情况,如企业的品牌度较强,内部企业文化对员工具有较大的影响力等等,这些对我们进行人力资源供给预测起到指导作用;又如企业所处的地方不是中心城市或是较为偏远的内陆县城,尽管整个人力资源供给状况较为充足,但这样的地理位置仍会使企业的人力资源需求受到较大的抑制;5、公司几年(至少是三年的)的招聘情况,录用率如何,到位率怎样等,这些对企业人力资源的需求分析都将具有指导意义;6、公司几年(最好是三年的)人员的离职情况,包括辞职率、辞退率等,以及离职的原因分析等等;7、公司内部人力资源晋升的状况,晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资源劳动力市场补充等;8、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例,这对我们制定人力资源规划中人员的种类起到指导的作用。人员预测的方法我们将重点对企业的人力资源需求预测进行重点分析。以下描述仍然适合一个成长期的企业。成长中的企业,其人力资源供给不足,对人员的需求预测方面主要有以下几个方法:专家的预测:利用专家的知识、经验对企业未来的人力资源发展趋势进行预测的方法,具有匿名性、收敛性、结构化设计等特点。适合于没有历史数据的企业的预测;参考资料,少熬夜!回归分析预测法:利用多个变量大量的历史统计数据,分析寻找变量之间统计意义上的相关关系,用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据,理论完整,在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少,该方法的应用受到一定的局限性。利用最小二乘法回归得:Y=+,其中X为销售额,Y为平均人数。利用以上公式(),如果20xx年销售额计划为35亿,则20xx年人员需求预测为:Y=*350000=9387人。(利用该方法需要对预测模型进行统计检验)一般企业可以直接根据人均销售额进行人员的预测工作。还有其它的一些分析方法,如弹性系数预测法、时间序列分析法、趋势外推法、经验预测法等。以下是一个人员供给预测的方法:比例系数法:根据各种指标历史统计比例系数预测未来指标走势的方法,在企业研发部门的人力资源规划中经常使用。人力资源供给预测还有其它一些方法,如人员核查法、替换单位法等。具体案例以下所举实例,仍然适用一个成长期的企业。采用的需求预测模型是人均销售额法。所举企业是一个IT类型的企业,该企业当时正处在成长阶段,在此前没有做过人力资源规划的工作。以下具体的人力资源规划的制定,是指20xx年的规划。另外,人力资源规划中的招聘计划不在此举例。1、制定公司人力资源规划的目的1)牵引公司各部门通盘考虑人力资源状况;2)加强明年公司人力资源合理配置;3)提高公司用人的计划性;4)增强人力资源的利用效率。2、制定公司人力资源规划的背景1)根据公司管理层会议确定的明年的销售目标,按照人均年18万的目标,以及年万的挑战目标,制定本规划;2)按照人均年18万的必须完成的目标计算,则明年集团总人数为574人。其中,深圳公司为472人,北京公司71人,广州公司20人,武汉公司11人;3)按照人均年万的挑战目标计算,明年集团总人数将控制在477人。其中,深圳公司394人,北京公司59人,广州公司16人,武汉公司9人;参考资料,少熬夜!4)上海暂不进行人员的规划工作。3、差异分析1)按照人均年18万的规划分析,集团明年底人数须控制在574人的范围内。现有人数为555人,按照年20%的离职率计算,现有人数到明年十月份将只有444人,通过此数据分析,明年可以增加新人130人,净增加20人左右;2)按照人均每月万的挑战目标制定人员规划,则目前现有人员数量已经超过预算的控制人数,可见明年全年都需要进行优化和整合的工作,而不再净增加人员;3)根据以上情况分析,各公司以及各部门在制定明年人员规划的工作中,重点要考虑的是如何减少不合格的人员,优化本部门乃至整个集团的人员结构,而非增加人员。4、制定20xx年人力资源规划的原则1)根据公司管理层的会议精神,以及明年的人均目标,明年将不再净增加人员;2)根据集团人力资源部出台的指导说明书进行编制;3)自上而下层层指导和自下而上层层评审相结合原则;4)基于业务目标需求,保证重点领域、重点业务原则;5)根据可行性原则,通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则;6)必须考虑人均效率提高的原则;7)实事求是原则;8)根据人员历史数据和现状分析原则。5、人力资源规划编制的说明1)年度人力资源规划编制数据:指根据公司全年度经营计划和工作需要而须配置的人员数量;2)人力资源部汇同业务部门和分公司共同进行人力资源供给预测的工作,人力资源部将提供具体的指导方法;3)进行人力资源规划编制预测时仅考虑须完成部门年度任务,并在正常工作效率条件下不同岗位所需配置的人数,无需考虑储备人数、人员调配(调动、晋升、外派等)、辞职率、辞退率等因素,人力资源部在做年度人力资源规划之招聘计划时会考虑上述因素并据此将各部门的编制数据转换为年度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