第七章 培训与开发

第六章培训与开发第一节培训概述第二节培训需求分析第三节培训的内容与方法第一节培训概述一、概念培训(training)是给新员工或现员工传授其完成本职工作所必须的基本技能的过程。任何用来发展雇员的知识、技巧、行为或态度，以有助于达到组织目标的系统化过程。根据实际工作的需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和训练。包括：技术培训——员工技能提升管理能力开发——未来管理人员培养及能力提升“培训和开发有所区别，但严格划分总是有些武断。”二、培训的目的改进在现有职位的工作业绩为今后可能的提升做准备响应环境的变化企业培训的两个新目的：向雇员传授更广泛技能；培养和强化雇员奉献精神。美国通用电器公司原总裁韦尔奇讲，GE的奋斗目标是将其办成全球性的学习化公司，投入8000万美元建成世界水平培训中心称为GE党校，韦尔奇每月到中心讲课1~2次。海尔集团建立了海尔大学，它们的理念是：培训是福利，培训是晋升；培训与员工晋升密切结合；不能定期到海尔大学讲课的人就是岗位任职资格不合格。三、培训中的误区（一）新员工会自然胜任工作；（二）流行什么培训什么；（三）高层管理人员不需要培训；（四）培训是一项花钱的事情；（五）培训重知识，轻能力、忽视态度………………培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段设计与实施阶段评估阶段四、培训的基本过程第二节培训需求分析人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例培训需求分析的两个主要技术1.任务分析(taskanalysis)对工作详细研究，确定必需的技能，以便实施适当的培训计划。任务分析特别适合确定从事新工作的员工的培训需求。“任务分析表”，包含内容：某项工作的主要任务和子任务；任务执行频率；任务完成标准；任务完成条件；列出完成每项任务及子任务所需技能和知识（核心）；说明最好在岗学习还是脱产学习。2.工作绩效分析(performanceanalysis)对在岗员工的工作绩效做细致研究，检验当前工作绩效和要求的工作绩效之间的差距，以确定是否需培训或采取其他方式（如更换机器、激励等）以减少工作低效问题。首先，评价雇员的工作绩效；其次，区分低效员工是“不能做”还是“不愿做”。不能做的具体原因；不愿做说明激励制度需要改善。设定培训目标例知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果知识目标：什么是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高第三节培训的内容与方法一、培训的种类和内容职前培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售公务礼仪、行为规范专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保险技术、业务、会计等各种管理方法训练在职培训管理人员培训专业性培训观察、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训安全卫生培训电脑培训其它专业性培训二、培训体系新员工培训目的互相了解打消疑虑适应工作培养归属感内容企业文化培训规章制度培训业务培训熟悉环境管理人员培训目的发展能力更新知识改变态度传递信息形式在职开发替补训练短期学习轮流任职计划基层主管开发计划决策训练决策竞赛角色扮演敏感性训练跨文化管理训练形式参观录象面谈导师讲课1.在职培训(OntheJobTraining,OJT)教练或实习方法：适用于基层，在高层管理人员培训中也广泛应用，如助理职务。工作轮换2.工作指导培训(JobInstructionTraining)按适当逻辑顺序列出某项工作的所有步骤及每个步骤地“要点”，说明怎样完成及原因。三、培训方法3.讲座4.视听技术5.远程培训6.程序化教学7.新雇员培训或模拟培训（一）读写能力培训（二）价值观培训（三）客户服务培训（四）多样化培训（五）团队精神与授权培训四、特殊培训培训设计和提交设计培训内容选择培训方法工作轮换学徒制授课讨论会录相模拟角色扮演内部网远程教育实施培训出发点人力资源开发职能了解顾客传统培训与客户导向培训的对比特征传统方法顾客导向方法中心开发方法人力资源开发的目标组织目标收入计划跨度运行现有的项目和服务出售：你得到我能提供的参加的人数，课程门数，预算的增加技能的提高根据课程的数量或参加者的人天数短期让员工和管理人员接受提供给他们的东西顾客的问题顾客导向的活动：顾客化的项目和服务顾客满意顾客目标的实现顾客根据与其需求的适应程度和对培训的满意程度提供长期了解顾客的需求并满足这些需求培训评估作用决定是否继续进行改进培训途径反映考试行为结果方法对照组时间序列设计方案设计目的向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。第一阶段：课前活动识别有成效与无成效的活动；与老板一起讨论其工作的基本要素；选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题；将一个员工评价样本送给培训项目协调人。第二阶段：5天的封闭课程支持性题目（1.5天）我们为什么到这儿来分析工作问题培训特殊健康服务时间管理雇用依据第三阶段：课后活动通过并实施行动计划方案给参加者和老板的问卷基层管理培训方案：一个实例关键性题目（2.5天）实施计划及评论文件处理能力员工等级评定工资管理员工开发项目评价（1天）制定行动计划方案排列培训题目评价项目内容体系（对象、内容、方法）组织体系（分工）师资队伍经费投入培训管理能力冰山模型冰山上冰山下动机:指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好它们将驱动,引导和决定一个人的外在行动。技能:指一个人将事情做好所掌握的东西。知识:指一个人对一特定领域的了解。价值观:指一个人思想意识和行为的基本观点.（我应当做）自我形象:指一个人对自己的看法,即内在自己认同的本我。（我适合做）品质:指一个人持续而稳定的行为特征。学习解决是什么、为什么、怎么做、形成习惯；彼得.圣吉认为：“昔日文化科技大国—中国，为何在工业革命之后一落千丈，最重要的原因在科举取士，朝野只重视只是观念说词的‘知识’，而轻视需要不断练习才能获取的能力。”