第七章员工培训_2

《第七章员工培训》第一节培训概述第二节员工培训的内容和步骤第三节员工培训的方法案例7-1第一节培训概述•一、培训的概念（选择、简答）•培训主要是实现两个目的：第一是向本企业员工传授其他更广泛的技能。第二是利用培训来强化员工的献身精神。•教育和培训的区别主要体现在以下几方面：第一，教育更抽象化，培训更具体化；第二，教育比培训更加耗时；第三，培训与工作场所紧密相连，而教育一般是脱产的；第四，培训一般是培养当班人的，而教育一般是培养接班人的。第一节培训概述•二、培训的作用（简答）•四个作用：•培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段；•培训是快出人才、多出人才的重要途径；•培训是调动员工积极性的有效办法；•培训是建立优秀组织文化的有力杠杆。一、培训的目的？一是向员工传授广泛的技能。二是强化员工的献身精神。（“洗脑”）•服务意识培训是态度的改变售楼销售人员传销真正的“洗脑”开始了•苹果门店新员工培训一般会持续数天到数周，详细的培训安排可以参考大卫。西格尔的描述。•温馨的欢迎•培训在众所周知的“温馨的欢迎”中开始。当新员工进入会议室时，苹果所有在场的经理和培训师都会起立、鼓掌，给予他们极为热烈的欢迎。这样盛大的场面通常会让新员工们不知所措，然而，当掌声持续数分钟后，他们最终也会融入其中。•“我的手每次都能拍肿。”在罗德岛普罗维登斯负责苹果员工培训工作数年之久的麦可。道（MichaelDow）说。•让员工变得高尚•从学员进入苹果商店的第一刻起，最常萦绕在他们耳边的一句话就是“丰富人们的生活”。这一理念是如此深植在员工的脑海中，使他们相信自己做的事情远比卖手机或者维修电脑更伟大。倘若说苹果有什么秘诀的话，那就是：让员工变得高尚。苹果非常清楚，当人们自己觉得是在追求某种崇高目标的时候，他们就不会那么在乎金钱了。•角色扮演•在核心训练课程中还有更多的角色扮演活动，其最基本的目的是精心培养员工与顾客互动时的礼仪。其中的一条原则是：在碰触任何人的iPhone之前，一定要先征得对方的同意。•“我们还告诉学员，你们要做的第一件事是承认问题的存在，但不要轻易承诺能够解决问题。”曾担任苹果公司芝加哥分部经理的肖恩。加西亚（ShaneGarcia）说：“如果合适的话，你可以告诉顾客你对他们的情绪感同身受。但千万要小心，别让顾客觉得你在说假话。”•异乎寻常的成功•毫无疑问，苹果的“洗脑”工程，在许多方面都显得异乎寻常的成功。这种培训使苹果可以支付比同行少得多的薪水，却依然能留住员工的心。比如，同样是销售硬件，苹果商店员工的薪水就比Verizon或者AT&T商店员工少很多。培训理论（一）成人学习理论（诺尔斯）成人学习（经验-学习-改变行为）特点：(1）随着个体的不断成熟，其自我概念将从依赖型人格向独立型人格转化；（自助学习、有主见）（2）成人在社会生活中积累的经验为成人学习提供了丰富资源（3）成人学习的计划、学习内容与方法等与其社会角色任务密切相关；(4）随着个体的不断成熟，学习目的逐渐从为将来工作准备知识向直接应用知识转变。（解决实际问题）关于意愿产生的一个实例：妈妈：小滑头，我已吃完了，你赶快吃完啊！妈妈：现在开始吃你的波菜！宝宝：我为什么要吃？？？妈妈：因为它可使你变得更壮！宝宝：这不是好理由！妈妈：它可使你健康。宝宝：这也不是个好理由！！妈妈：它含有大量的维他命。宝宝：这也不是个好理由！！妈妈：它含有血液中所需的铁质。宝宝：这也不是个好理由！！妈妈：如果你不吃的话就吃不到后面的点心！！宝宝：这才是个好理由·······（3）成人学习目的明确、学习以及时有用为取向以解决问题为核心。如举办培训的名称叫“一分钟谈保险”，会有很多人来参加，因为他的目的明确。怎样迎合成人的学习心理?课堂提问统计数据录音录像问卷调查热点新闻轻松游戏幽默笑话故事案例抓住注意力你是谁?你为什么来?你有何需求?我是谁?我能做什么?我将如何做?建立同理心培训理论（二）刺激-反应理论（斯金纳）①应答性行为，又称经典型条件反射（已知刺激引起，考试）②操作性行为，操作性条件反射（未知刺激引起）（二）刺激-反应理论•该理论的主要特征为：•1）强调反射是刺激和反应的函数关系；•（2）注重反应的强化刺激；•（3）自身的反应，可以通过外部强化或自我强化机制控制；•（4）具有可变的、适应环境的特性是发展的。经典条件反射：学习中的厌恶情绪•生理或情绪上的反应多数都是条件反射作用的结果；考试焦虑就是一种因对考试产生泛化的恐惧情绪；•避免消极情绪的条件作用形成；将学习与积极的情绪建立联系；教会学生恰当地使用泛化和分化；帮助学生克服学习与考试的焦虑；培训理论（三）社会学习理论（班杜拉）又称模仿理论①班杜拉认为人是通过观察模仿而学会新的行为。校园暴力社会学习的发现•波比娃娃实验：被试是男童36名、女童36名；年龄在3-6岁之间，平均年龄4岁零4个月；事先获得每个儿童的攻击性评定等级（由这些幼儿的教师做出），用于分组时对被试进行匹配；•儿童观看一个短片，短片中的成人的行为具有很高的侵犯性，对充气波比娃娃拳打脚踢。影片有三种结局，每组儿童看到的是其中一种结局；第一组，成人因为他的侵犯行为而得到奖励；第二组成人受到惩罚；第三组，影片中没有受奖励还是惩罚的镜头。讨论•暴力行为可以通过观察和模仿而习得，即使不给榜样或观察者任何强化物。•班杜拉之后的研究发现当儿童看到暴力行为受奖励时，他们会更多的模仿暴力行为；当榜样的暴力行为受到惩罚时，他们会明显减少对暴力行为的模仿。•促使人们考虑电视、电子游戏中暴力行为对儿童的影响。•《甄嬛传》在韩国的评级是“15岁以上才可以看第二节员工培训的内容和步骤•一、新员工培训（简答）•（一）新员工培训的概念•（二）新员工培训的意义•三个方面：（1）新员工培训有助于减少新进员工的焦虑感；（2）新员工培训有助于增进新员工的归属感，尽快地成为企业人；（3）新员工培训有助于增进新员工的认同感，激发动机，鼓励行为，提高士气。第二节员工培训的内容假设以公司将为电话销售人员做一次新员工入职培训，应培训什么内容？《开班》《企业文化》《公司制度》《行业分析》《职业化塑造》《电话礼仪》《电话销售技巧及话术》《产品知识》实操演练等（三）新员工培训的内容•1.企业文化方面的培训•三个层次：企业文化精神层次的培训、企业文化制度层次的培训、企业文化物质层次的培训。•2.业务方面的培训•三个方面：参观企业生产的全过程，请技师讲主要的生产工艺和流程；请总工程师给新员工上课，讲解企业生产中最基本的理论知识；根据每个人的不同岗位，分类学习有关的业务知识。•3.开展对新员工的“传、帮、带”活动第二节员工培训的内容和步骤•二、在职员工培训（选择、简答）•（一）在职员工的概念•（二）在职员工培训应注意的问题•两个方面：重视员工的参与、重视开发在职员工的潜力。•（三）在职员工的分类培训•五个层次：第一层次为知识更新、第二层次为能力培养、第三层次为思维变革、第四层次为观念变化、第五层次为心理调整。•为了使培训效果更好，可以对在职员工进行分类培训。按照培训对象进行分类，大致可分为普通员工培训、基层管理人员培训、中层管理人员培训、高层管理人员培训和专业技术人员培训等。L是一家医疗器械公司的HR经理，公司最近招了一名销售员Y。在经过层层选拔之后，L认为Y在销售方面有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件，好好培养将是公司的栋梁。可是，一个月后销售部经理却告诉她，Y提出离开公司。L把Y叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。L：Y，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。Y：我不这样认为。L：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？Y：不是。实际上我还没有其他工作。L：你没有新工作就提出辞职？Y：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。L：能够告诉我为什么吗？Y：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。第二天，有人告诉我有一个展览，缺人手，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干H给我做一些在职培训，并让我陪H一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。L：Y，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。如果你是这家公司的HR经理，你认为公司新员工培训有哪些问题？如何改善？其实看公司的培训体系本不完善，作为一个完整培训系统要将各种情况都考虑在内，也就是说即使某个期间只招来了一个人，也要有相关的规定这样的情况应如何进行培训，而不是非要等那个正式的产品培训。人力资源部在制定培训政策时就要考虑培训受众不多的情况，要做出培训计划。案例中的公司是否可以做一个产品手册出来呢，在该员工刚进来就先从制度、文化等进行培训后，分到部门安排一个导师，同时将产品手册和销售手册发给他，让他自己学习。而且要让他逐渐实践，这样同步进行，我想效果应该会比较好。至于公司产品手册的质量就看公司相关人员的水平了。在这个案例中，新员工培训存在以下问题：1、无计划。新员工培训需要被告知基本的培训时长与培训计划内容；无计划也造成了培训随机性。2、无导师。即使是让新员工自学销售手册，也应该配备相应的导师，让其有归属感。3、工作安排的随意性。该销售公司在工作安排上让我感觉，如果我是Y的话，我很没有工作岗位的感觉。公司对我的工作不尊重，可以随意随时调动我的工作，让我没有安全感。需要改善的：1、制定新员工（销售人员）培训计划，明确培训时长、培训内容；2、设置培训导师，导师不必是专职的，可以是兼职，有经验的销售人员或销售主任均可，直到将此人培养成一个合格销售员为止；3、严格界定销售员的工作职责，而不是随意的调整工作岗位、帮忙等任务；4、制定本行业的此类人员的培训规程，做到优势地位；公司中层管理培训案例•某高科技电信系统集成企业，6年历史，销售过亿。公司面临巨大发展空间（本年度又有大的项目入围）。公司规模由200多人，将要扩充到年底的350人，员工和干部培训面临巨大的发展瓶颈。•公司状况：1、总裁非常重视培训工作，已经意识到培训的重要性和紧迫性；2、公司干部队伍的建设和培养已经到了非常紧迫的地步，但目前干部状况绝大多数没有经过系统管理教育，没有形成管理梯队；3、没有财务压力，预算比较充足；4、目前核心层10人，中层骨干20人。目标是约半年形成50人的管理团队，主要为内部选拔和培养；如何制订管理人员培训计划，才能保证公司的发展需要？分析需求分析-能力测试智力测试、管理技能测试、人际沟通及自我控制专业能力等课程必修课程①本企业发展战略和市场推广，②销售团队建立与管理，③融资与财务管理，④WTO与电信市场竞争⑤人力资源战略管理管理技能课程第二节员工培训的内容按照培训对象分类（培训的重点内容）①普通员工培训②基层管理人员培训③中层管理人员培训④高层管理人员培训⑤专业技术人员培训三、员工培训步骤需求分析组织分析人员分析任务分析制定培训计划设计培训课程制定培训目标结果层评估行为层评估学习层评估反应层评估确定培训方式明确培训安排编制培训预算实施培训计划评估培训效果组织分析人员分析任务分析组织分析人员分析任务分析人员分析培训的最大成本是哪部分？•培训的最大成本：因参加培训而丢失的工作时间，它和培训差旅费用合计占总共成本的80%。焦点在于：怎样确定合理的培训需求？第二节员工培训的内容和步骤•三、员工培训步骤（选择、说明分析）•（一）培训需求分析•1.培训需求分析的概念•培训需求分析是实施培训管理的首要环节，是确定培训目标和制订培训计划的前提，同时也是进行培训评估的重要依据。•2.培训需求层次分析•第一，组织层次分析。•三个方面：战略分析、资源分析、环境分析。•第二，工作岗位层次分析。•第三，个人层次分析。•3.培训需求分析方法•第一，任务分析法。任务分析主要适用于决定新进员工需要哪些培训。•第二，绩效分析法。绩效分析主要适用于决定现职员工的培训需求。培训需求分析1、