第六章_在职培训与脱产培训

第六章在职培训与脱产培训蒋园园[e-mail]西方发达国家在职培训德国日本美国德国在职培训学校企业1、学徒深入车间获取相应的职业知识和专业技能；2、同时接受一定时间的学校教育。日本在职教育日本：以企业为基础的一元式培养模式日本劳动力市场特征：1.终身雇佣；2.年功序列；3.企业工会。美国在职教育美国：开放、多元的培养模式美国劳动力市场特征：•开放、流通的劳动力市场；•工作转换成本较低；•频繁的员工流动。本章重点在职培训与脱产培训的概念和方法“行动学习”、“初级董事会”、在职培训新方法各种脱产培训的方法及效果企业培训的效果在很大程度上取决于培训方法的选择，当前，企业培训的方法有很多种，不同的培训方法具有不同的特点，其自身也是各有优劣。要选择到合适有效的培训方法，需要考虑到培训的目的、培训的内容、培训对象的自身特点及企业具备的培训资源等因素。企业员工培训常用的方式可以分为两大类：在职培训和脱产培训。每一类别的培训又有其相应的具体的常用培训方法。在本章中我们将着重讨论常用的培训方法。第一节常用的在职培训方法在职培训（OJT）是指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称为“在岗培训”、“不脱产培训”等。许多企业通过在职培训来培训员工。在职培训通常表现为安排新员工跟着有经验的员工或主管人员学做工作，由这些有经验的员工或主管人员来实施培训。常用的在职培训方法主要有师带徒、工作轮换、教练、行动学习和初级董事会等。常用的在职培训方法师带徒导师制新员工导师制骨干员工导师制工作轮换教练行动学习师带徒2004年12月23日，21名带徒大师与47名艺徒签订师徒协议，带徒时间3年。市政府给工艺大师发放津贴，国大师1200元/月、省大师800元/月、省名人600元/月，这在全国工艺行业中是最高的。师带徒检验业绩发现差距口头传授亲手示范练习检查反馈【要求】培训前要准备好所有的用具，搁置整齐；让每个受训者都能看清示范物；教练一边示范操作一边讲解动作或操作要领。示范完毕，让每个受训者反复模仿实习；对每个受训者的试做给予立即的反馈。【优点】通常能在培训者与培训对象之间形成良好的关系，有助于工作的开展；一旦师傅调动、提升、或退休、辞职时，企业能有训练有素的员工顶上。【缺点】不容易挑选到合格的教练或师傅，有些师傅担心“带会徒弟饿死师傅”而不愿意倾尽全力。所以应挑选具有较强沟通能力、监督和指导能力以及宽广胸怀的教练。导师制导师制从手工艺领域扩展到所有有关知识、技能的领域，指导的内容不仅包括知识、技能，也包括品行、态度等方面。企业导师制是指企业中富有经验、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或极具发展潜力的员工建立的支持性关系。导师制在通用电气，你甚至可以为自己确定5到7个导师，而100多位中国区高级管理人员中，每人至少有两个“学生”。“我在GE成长的过程中，有些导师对我的职业生涯和管理能力的提升帮助很大。”温跃忠说。这些导师有些是正式的，有些是非正式的。不论业务，超越国界，学生可以就在工作中遇到的困难向导师寻求帮助。“我的经验是要找真正能够像朋友一样交流的人，他们可以从个人的角度与你分享经验。”温跃忠说。“当然，面对复杂的事情，他们最好能够在两分钟内告诉你答案。”导师制直到现在，温跃忠仍然跟几位导师保持紧密的联系。在2006年初执掌通用电气（中国）能源业务之后，他意识到，“激烈的竞争中，GE能源（中国）不仅仅是一个全球分公司或者办事处，而应该被打造成具有竞争力的跨国公司。”于是，他选择从两条主线入手：从采购、生产到销售各个环节，打造GE能源在中国的产业链；基于此，改变过去单纯注重销售的项目导向，建立采、销、产一体化的商业模式和管理流程。这带来了不少麻烦，短期内订单不稳定甚至减少，但温跃忠坚持“夯实基础，长远生意”的决策。“在导师的帮助下，我坚持了两条主线，现在已经有了结果。”华为推行全员导师制思想技术业务能力推行全员导师制分析优点：•内部经验传承；•了解企业文化及运作；•了解企业内部的环境及机会；•距离较近，可能较有弹性缺点：•内部的竞争，安全感•可能较专业导向•可能没“教练”技术•导师受自己的个人因素限制导师制优缺点分析工作轮换这是一种在职培训的方法，指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般主要用于新进员工。现在很多企业采用工作轮换则是为培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。工作轮换的要求在为员工安排工作轮换时，要考虑培训对象的个人能力以及他的需要、兴趣、态度和职业偏爱，从而选择与其合适的工作；工作轮换时间长短取决于培训对象的学习能力和学习效果，而不是机械的规定某一时间。分析优点：工作轮换能丰富培训对象的工作经历；识别培训对象的长处和短处，企业能通过工作轮换了解培训对象的专长和兴趣爱好，从而更好的开发员工的所长；工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的了解，扩展员工的知识面，对受训对象以后完成跨部门、合作性的任务打下基础。工作轮换优缺点分析工作轮换优缺点分析缺点：如果员工在每个轮换的工作岗位上停留时间太短，所学的知识不精；由于此方法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。工作轮换案例GE能源集团中国区总裁温跃忠提供了一个有代表性的模式。通常，组织会按照公司发展的需要来分配任务，但通用电气会尽可能地按照员工培养发展的需求来分配工作。“每当我在一个新的工作位置经历过最难熬的那段时间，我就明白为什么公司会换我来这里。”他说。这家多元化的工业集团为员工提供了无与伦比的多样化工作经历。在通用电气的十年间，温跃忠换了七次工作。2005年，他在通用电气总部负责全球能源服务销售团队的运营。此业务的规模有80亿美元之大，拥有上万人的管理团队，他从中学会了如何平衡短、中、长短期规划，如何设计系统和流程，从而推动变革。在这个庞大的组织中，不可能指望认识每一个人，也不可能了解每一桩生意，高层领导人必须在纷繁复杂的变化中锻炼抽丝剥茧的能力，从而把握推动变革的机会。工作轮换温跃忠的经历，证明了通用电气真正能够为员工提供有广阔机会的舞台，而这正是其他公司无法比拟的。他曾经担任能源业务的销售经理，从中得到的开拓市场能力对于培养领导力非常有价值。在通用电气美国总部商务部任职，对于了解全球的管理架构和与美国总部沟通的能力非常重要。此后，他在通用电气（日本）公司从事审计业务。一个领导者如果不掌握财务和审计业务，要管理好企业，简直是天方夜谭。高管们的经历证明，最艰难的过程正是最有价值的经历。从日本回来之后，温跃忠负责通用电气能源业务的销售，参与完成了一份价值9亿美元的订单，涉及五个技术转让合约和两家合资企业。这在通用电气（中国）是史无前例的项目。“提出有建设性的判断，让整个团队聚焦于主要矛盾，并且要有承担责任的勇气。”通过那段与全球顶尖团队共同工作的经历，温跃忠意识到，“经历一次艰苦的变革，会让自己终身受益。”教练最近，Coaching这个字很热卖，培训市场也开始重视这种技巧。有人把Coaching翻译成“教练”、“企业教练”、“态度教练”，有时也称为“教练技术”。这里所说的教练，不是体育教练，也不是汽车教练，而是企业教练。Coaching起源于九十年代初的美国，是一种新兴的、有效的管理技术，能使被教练者洞察自我，发挥个人的潜能，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升企业的生产力。教练教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。美国职业与个人教练协会（ACA）把coaching定义为一种动态关系，它意在从客户自身的角度和目的出发，由专人教授他们采取行动的步骤和实现目标的方法，做这种指导的人就是教练（coaches）。简而言之，教练就是以技术反映学员的心态，激发学员的潜能，帮助学员及时调整到最佳状态去创造成果的人。他的目的是帮助你成为事业和生活上的赢家。教练的作用教练的三大作用：指南针、镜子、催化剂。像指南针----教练是一个有方向的过程，没有目标就没有教练；但是指南针不会告诉你什么是正确的方向，因为目标是你自己制定的。像镜子----教练是一面会说话的镜子，如实的反映人们当下的状态；镜子不会告诉你如何穿衣服，但镜子会让你看到自己穿的怎么样。像催化剂----教练相信你已具备变化的所有条件，他只是帮助你行动更快一点，像催化剂一样教练的四种能力聆听：聆听被教练者说话背后的出心、事实与真相、感受、情绪。聆听者的态度是忘我的、抛开自己的判断和看法。发问：通过发问发掘被教练者的心态，收集资料，让对方找到自己的方法去解决问题。发问的态度是中立的、有方向和建设性的。区分：理清事实与演绎，避免含混，让被教练者了解自己的心态、固有信念和处事模式。回应：回应是一种强有力的工具，让被教练者清楚自己的实力和弱点。回应的方向是明确直接的、负责任和即时的。教练的主要技能聆听的能力区分的能力回应的能力聽发问的能力一个电视儿童节目采访一位小孩：“你以后长大要做什么？”152页行动学习行动学习（actionlearning）是指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方式。行动学习行动学习法又称“干中学”，就是通过行动来学习，即通过让受训者参与一些实际工作项目，或解决一些实际问题，如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组，或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作等，来发展他们的领导能力，从而协助组织对变化做出更有效的反应。行动学习建立在反思与行动相互联系的基础之上，是一个计划、实施、总结、反思进而制定下一步行动计划的循环学习过程。行动学习的来源行动学习法是英国学者regravens教授提出的，他在二战之后受英国政府的委托，进行管理发展研究，开始对行动学习法进行探索。1965年他离开英国到比利时为高级管理人员组织管理培训课程时，首次把这种方法引入管理发展的科学学术领域。70年代他返回英国，为英国通用电子公司开办了行动学习课程，被广泛关注。专家们普遍认为这种方法是可以与案例教学方法并列的、另一种理论与实践密切结合的学习发展工具。行动学习的应用一是用于经理人员培训，可以有效克服目前企业培训与实际工作脱节，以及培训效果低下的状况，被广泛用于中高层管理者领导技巧和系统解决问题方法的训练。二是用于解决战略与运营问题，可以使企业摆脱单纯依赖外部咨询机构解决问题的方法，高质量地解决企业实际问题。第二节常用的脱产培训方法脱产培训又称为脱产教育培训，意思是“离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行集中教育培训”。脱产培训方法主要有演讲法、案例研究法、情景模拟法和行为示范法等。如果选择脱产培训，企业付出的成本较高，对受训者原来的工作也有一定的影响，企业需做出周密的安排和布置。常用的脱产培训方法演讲法案例研究法情景模拟法行为示范法4．讲授法传统模式的培训方法，也称课堂演讲法。在企业培训中，经常开设的专题讲座就是采用讲授法进行的培训，适用于向群体学员介绍或传授某一个单一课题的内容。培训场地可选用教室、餐厅或会场，教学资料可以事先准备妥当，教学时间也容易由讲课者控制。这种方法要求授课者对课题有深刻的研究，并对学员的知识、兴趣及经历有所了解。重要技巧是要保留适当的时间进行培训员与受训人员之间的沟通，用问答形式获取学员对讲授内容的反馈。其次，授课者表达能力的发挥、视听设备的使用也是提高效果的有效的辅助手段。讲授法培训的优点是同时可实施于多名学员，不必耗费太多的时间与经费。其缺点是由于在表达上受到限制，因此受训人员不能主动参与培训，只能从讲授者的演讲中，做被动、有限度的思考与吸收。适宜于对本企业一种新政策或新制度的介绍与演讲、引进新设备或技术的普及讲座等理论性内容的培训。案例研究法一种用集体讨论方式进行培训的方法，与