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公司售前支撑部|2015-10-9|Copyright©2015-2016、XingYanTechnologyCo.、Ltd1目录第一章项目管理概述1.1项目1.2项目管理第二章项目组织2.1项目组织的内涵2.2项目组织结构类型2.3项目组织结构选择第三章项目经理3.1项目经理的地位与责权3.2项目经理素质与培训3.3项目经理选报与评估第四章项目团队4.1项目团队的定义4.2项目团队建设4.3项目团队绩效第一章项目管理概述【学习目的和要求】理解掌握项目和项目管理的内涵、基本要素、特征和分类的基础上、准确理解项目与常规任务的区别、项目的生命周期与项目全生命周期的区别、深刻体会项目干系人的定义、主要的项目干系人及其对项目的影响、完整把握项目的生命周期的定义及其阶段划分和里程碑设立、全面、系统地了解项目管理的知识领域和管理过程。【重点问题】项目的内涵、特征和分类项目管理的内涵、特征和分类项目管理的五个过程项目管理的十个知识领域第1节项目概述沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目项目的内涵项目是一个将被完成的特殊的优先任务、是在一定时间内和资源限制下、满足一些列特定目标的多项相关工作的总称。项目的特征【内在属性】总体属性、过程属性、结果属性、生命周期属性【外在特点】独特性、一次性、不确定性、目标的确定性、整体性、时间性、临时性和开放性、冲突性、特定的委托人【项目与常规任务】项目常规任务项目常规任务以达到目标为宗旨以完成任务为宗旨独特性常规性特殊目的一般目的临时性、一次性经常性、重复性开放性的变化环境封闭式的标准环境内外条件变化内外条件相对稳定风险性和不确定性经验性和稳定性项目经理部门经理项目组织职能部门项目团队线性管理临时、柔性的组织常设、稳定的组织多变的资源需求稳定的资源需求创新性改变渐进性改变变更管理保持连贯效果性效率性有限时间相对无限时间项目的分类相关术语英文对照释义项目Project项目应有相应的独立完整的生命周期，又能交付的独立产品子项目Sub-project子项目是项目的组成部分任务或活动Taskoractivity项目伙子项目由任务或活动所组成。任务或活动就是构成项目伙子项目的大量工作工作包Workpackages任务或活动由工作包组成工作单元Workunits工作单元是工作包的组成部分，它也是项目最基础的组成单元按项目的规模划分根据投入项目的人工、项目持续时间、项目投资额、项目实施地域等指标划分，分为大型（项目群）、中型和小型。按项目的效益目标或本身的目的性划分：盈利性和非营利性按项目的承担主体或项目投资者的社会属性划分：政府型、非营利机构、企业型项目干系人除了参与项目的各方当事人，对项目施加影响的还有其他利益相关者，即其利益会受到项目执行或完成情况影响的组织和个人，他们被称做项目干系人（stakeholders），也常称作项目的利害关系着。【8类主要项目干系人】项目经理：负责项目管理的人项目客户或用户：接受项目产品者项目执行组织：最直接参与项目工作的组织（合伙人、提供资金者、职能部门、金融机构、承包商等）项目团队成员：执行项目工作的一组人项目管理团队：项目组织的直接参与项目管理的成员（部门经理、组长等）项目发起者：以现金或实物形式为项目提供方向和资金的实体（人、组织、政府、团队等）权力阶层：这类人并不直接采购或使用产品，即可能与项目的取得和使用没有直接关系，但是自身在消费者组织或执行组织中的地位能够对项目进程施加影响项目管理办公室（PMO）：如果在执行组织中存在，会对项目的结果负有直接或间接责任，所以也是主要的项目干系人关键角色项目生命周期作为一种创造独特产品与服务的一次性活动，一个项目要经历从开始到结束的一系列阶段，着从始至终连接起来的整个过程就构成了项目生命周期。项目结束意味着项目的完结，即项目生命周期的结束。但项目的生命周期的成功结束，却意味着他所创造的产品（或服务）生命周期的开始，把项目产品从投入使用到完全废弃不用的哼各阶段称作产品的生命周期，而把项目的生命周期加上产品的生命周期的全过程称作项目全生命周期。项目的生命周期中有三个与时间相关的概念：检查点（checkpoint）、里程碑（milestone）、基线（baseline）为了便于监控，项目的每一个阶段都要与一个或多个具体的可交付成果相对应为更好地控制各个阶段的工作产品的质量，在合理划分项目的各个阶段的基础还应设立里程碑，即完成阶段性工作的标准基线是指一个（或一组）配置项在项目的生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态需求里程碑需求开发完成并达到了既定的质量目标，通常已通过需求评审的标志设计里程碑所有子系统设计完成并达到了既定的质量目标，通常以所有子系统设计均通过评审为标志实现里程碑项目的产出已集成结束测试里程碑项目测试结束，项目产出满足了既定的功能、性能等要求，并达到了既定的产品质量目标第2节项目管理项目管理的要素资源项目管理需求组织目标目标包括：P，performance达到预期的绩效C，cost在费用成本和预算约束内T，time必须按时完成S，scope符合指定的工作范围大小项目管理的内涵项目管理（projecemanagement）是指对项目进行管理。就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目、项目干系人、资源、目标、需求和组织、环境一起，构成项目管理的基本要素。项目管理的特征及特点1、基本特征•普遍性•多目标性•目的性•独特性2、主要特点①项目管理是管理，是一种管理方法体系，也是一种已被公认的管理模式②项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的常规任务或日常活动③项目管理的目标是实现项目全过程的动态管理及项目目标的综合协调与优化④项目管理的目的是通过运用科学的项目管理技术，更好的实现项目目标⑤项目管理的思想是系统管理的系统方法论，其全过程都贯穿着系统工程思想⑥项目管理的任务是对项目及其资源进行计划、组织、指挥、协调、控制、监督⑦项目管理的组织特点是临时性、特殊性、柔性、扁平化⑧项目管理的体制是基于团队管理的项目经理负责制，强调责、权、利的对等⑨项目管理的方式是目标管理，项目管理主要是基于目标开展管理，目标包括进度、费用、技术与质量⑩项目管理的技术和方法具有先进性和开放性，会用到多科学的只是和工具11项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境•复杂性•集成性•创新性•风险性•组织性项目管理的分类1、按项目管理主体划分•投资者项目管理•经营者项目管理•设计者项目管理•实施者项目管理2、按项目管理变化状态划分•动态项目管理•静态项目管理3、按项目管理的规模划分•宏观项目管理•中观项目管理•微观项目管理4、按着项目管理的层次划分•项目管理•多项目管理•组织项目管理项目管理5个过程项目起始、项目计划、项目执行、项目控制、项目收尾所谓过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术，产生一定输出的活动集合。项目管理是指导项目从开始、执行、直至终止的一些列相互关联的过程。因项目而异，项目管理的过程划分和内容可以不同，由此形成不同的项目管理过程组。项目管理10个知识体系项目集成管理项目人力资源管理项目范围管理项目沟通管理项目时间管理项目风险管理项目成本管理项目合同管理项目质量管理项目采购管理项目管理需要许多知识和方法。项目管理知识体系是这些只是方法的总称。在系统介绍项目管理基本概念后，将在项目管理知识篇中，分章节进行知识体系讲解。【本章习题】1、判断题①为了有效地管理一个项目，应该把工作分解成若干小块，直到可以由一个人来完成为止。（X）②找对项目干系人是项目成功的关键。（√）③由于项目干系人的需求是极端重要的，因此花费在项目干系人分析上的时间越多越好。（X）④项目起始阶段即项目启动阶段。（X）⑤项目的生命周期一经确定，就不能有任何变化。（X）2、思考题①简要解释一下区分项目的生命周期、产品周期和项目全生命周期这三个概念到底有什么益处。②简述项目管理的五个管理阶段。第二章项目组织【学习目的和要求】通过学习本章，了解项目组织的内涵、特征及设计原则，掌握项目组织结构的类型以及选择项目组织结构的方法。【重点问题】项目组织内涵和特征项目组织设计原则项目组织结构类型项目组织结构选择关键因素第1节项目组织的定义项目组织的内涵•作为动词理解，指的是管理的一项职能，即对项目活动进行组织；•作为名词理解，为完成项目而建立的组织机构，一般也叫做项目组、项目管理班子等。项目组织的特征临时性、弹性化、复杂性、独立性、开放性项目组织的设计原则•项目组织的设计一般包括：项目目标分析、项目工作分解、项目结构分解、项目环境分析、具体内容设计等部分。•项目组织的设计遵循原则：目标性原则高效管理原则一体化原则分工与协作原则集权与分权相结合的原则第2节项目组织结构类型通常所使用的项目组织结构类型包括：职能型、项目型、矩阵型、网络型和混合型职能型组织结构职员职员职员职员职员职员职员职员职员总经理职能经理职能经理职能经理职能组织结构示意图项目协调层次项目参与职员•职能型优点：–在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门经理级，调配人员方便–同部门的专业人员易于交流知识和经验–项目组成员在事业上有连续性和保障，不能够担心项目结束后的去留–互动沟通便捷，组织成员有更为广阔的职业发展空间•职能型缺点：–精力集中于本部门的活动，职能孤立，跨部门合作困难–项目及客户利益往往得不到优先考虑–关键人员过度专业化，减少部门间的协同配合，决策层容易过分注重礼仪实现忽略成员发展–没有人承担项目全部责任项目型组织结构职员职员职员职员职员职员职员职员职员总经理项目经理项目经理职能部门项目经理项目型组织结构示意图项目协调层次项目参与职员•职能型优点：–在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门经理级，调配人员方便–同部门的专业人员易于交流知识和经验–项目组成员在事业上有连续性和保障，不能够担心项目结束后的去留–互动沟通便捷，组织成员有更为广阔的职业发展空间•职能型缺点：–精力集中于本部门的活动，职能孤立，跨部门合作困难–项目及客户利益往往得不到优先考虑–关键人员过度专业化，减少部门间的协同配合，决策层容易过分注重礼仪实现忽略成员发展–没有人承担项目全部责任矩阵型组织结构职员职员职员职员职员职员职员职员职员总经理职能经理职能经理职能经理弱矩阵型组织结构示意图项目参与职员项目协调层次弱矩阵型组织结构弱矩阵型组织结构类似于职能型组织结构的一种形式，是矩阵型组织结构的一个极端。在这种组织结构中，项目可能只有一个全职人员，即项目经理，项目成员不从只能不梦中抽调过来，仍然留在职能部门中为项目服务。适用于技术相对简单的项目。职员职员项目经理职员职员职员职员职员职员平衡矩阵型组织结构示意图项目参与职员项目协调层次平衡矩阵型组织结构平衡矩阵型组织结构也称中矩阵型组织结构，是在向各部门借调过来的职员中指定一人单人项目负责人，一旦项目结束，项目负责人的头衔就随之消失的一种项目组织结构。适用于中等技术复杂程度而且周期较长的项目。矩阵型组织结构强矩阵型组织结构示意图项目参与职员项目协调层次强矩阵型组织结构强矩阵型组织结构是矩阵型组织结构的另一个极端。类似于项目型组织结构，他们的区别在于项目部从公司中分离出来作为独立的单元，项目人员可根据需要全职或兼职的为项目服务。适用于技术复杂而且时间相对紧迫的项目。矩阵型组织结构矩阵型组织结构•矩阵型优点：–项目经理和职能部门经理发挥各自的优势–资源的重复减少到最低，减少人员冗余–项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散•矩阵型的缺点：–每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责任不清–多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。网络型组织结构项目经理项目1项目2项目3项目A项目B项目C项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员网络型组织结构示意图网络型组