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LOGO—1—基础管理培训LOGO—2—绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第2页培训的目的：——对管理的理论有系统的认识——了解并能应用一些基本的管理技巧，改善、提高管理技能LOGO—3—绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第3页PPT模板下载：行业PPT模板：节日PPT模板：素材下载：背景图片：图表下载：优秀PPT下载：教程：教程：教程：资料下载：课件下载：范文下载：试卷下载：教案下载：第二章工作计划与跟进第一章管理的核心概念第三章有效沟通第四章辅导技巧目录页LOGO—4—绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第4页第一章管理的核心概念一、什么是管理二、管理的基本职能三、管理者的技能要求四、4R管理基本准则LOGO—5—绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第5页一、什么是管理罗宾斯和库尔塔认为，“管理这一术语是指和其他人一起并且通过其他人来有效地完成工作的过程。”这一定义把管理视作过程，它既强调了人的因素，又强调了管理的双重目标：既要完成工作，又要讲究效率。刘易斯等人指出，“管理是指有效支配和协调资源，并努力实现组织目标的过程。”这一定义与上面的定义大同小异，不同之处在于它立足于组织资源各式各样的见解——LOGO—6—绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第6页一、什么是管理我国著名管理学家徐国华指出，管理是“通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以便更好地达成组织目标的过程。”这一定义涵盖了管理的职能，管理的手段以及管理所要达到的目的三个方面。衡量管理者的业绩：---效率：正确地做事（doingthingsright）---效益：做正确的事（doingtherightthings）管理追求效率和效益LOGO—7—绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第7页二、管理的基本职能现代管理学一般认为管理包括以下五大职能，即：决策与计划、组织、领导、控制、创新一、决策与计划决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。计划过程是决策的组织落实过程，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。计划的步骤----确定目标----建立战约----开发相应协调活动的步骤衡量管理者合格与否，称职与否，就是看其决策与计划能力。LOGO—8—绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第8页二、管理的基本职能二、组织组织的静态定义——是一个有规则的结构体系，是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。组织的动态定义——实现、优化资源配置组织的运作职能——决定需要完成什么事情（目标）；怎样完成（方法）；谁做什么（分工）；资源如何配置；LOGO—9—绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第9页二、管理的基本职能三、领导现在管理理论认为，领导是领导者指挥、带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。这一定义表明领导工作的实质在于影响，即领导者拥有影响追随者的能力和力量，这些能力和力量包括由组织赋予领导者的职位和权利，也包括领导者个人所具有的影响力。（1）领导者必须有部下或者追随者（2）领导者拥有影响追随者的能力或者力量（3）领导的目的使通过影响追随者来达到组织的目的领导的运作职能——指导与激励；解决冲突；沟通。LOGO—10—绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第10页二、管理的基本职能四、控制控制的定义——一个组织为保证其计划和目标的实现，按计划标准来衡量和检查执行的结果，并纠正发生偏差的过程。控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。对人可以控制、对活动也可以控制，只有控制了才能更好地保证企业任务顺利完成，避免出现偏差。控制的运作职能——标准、衡量、比较LOGO—11—绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第11页二、管理的基本职能五、创新创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。创新工作作为管理的职能表现在它本身就是管理工作的一个环节，它对于任何组织来说都是一种重要的活动，创新工作也和其他管理职能一样，有其内在的逻辑性，建构在其逻辑性基础上的工作原则，可以使得创新活动有计划、有步骤地进行。LOGO—12—绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第12页三、管理者的技能要求基层管理者——技术技能：执行特别任务或活动的能力中层管理者——人际技能：与其他人共同工作的能力高层管理者——理性分析技能：协调机构中各种利益及活动的能力，并且把机构当作一个整体来看优秀管理者应具备的技能：1、目标和计划2、关键性工作分析3、分工与授权4、时间管理与优先化技巧5、良好的沟通技巧6、员工绩效评估有效管理者管理工作占比网络管理11%传统管理19%信息沟通44%HR管理26%LOGO—13—绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第13页四、4R管理基本准则Result——结果定义：执行前明确的结果定义是执行的起点。Responsibility——责任承诺：当结果定义清楚以后，各自明确各自承担的责任。Review——跟踪检查/过程管理：跟踪检查是让执行在轨迹上的最有效方法。Reward——即时激励：可以让好的行为积极强化，不好的行为减少直至消亡。LOGO—14—绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第14页一、工作计划与跟进的重要性二、如何制定工作计划三、工作计划与跟进的过程（技巧、工具）第二章工作计划与跟进LOGO—15—绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第15页一、工作计划与跟进的重要性•计划涉及的是当前决策的未来；•策略本身是无法自我实现的；•计划者面对的问题不是我们将来做什么，而是为了不确定的明天，我们今天必须做什么；•不是将来会发生什么，而是我们现在的想法和做法将会有什么样的明天。LOGO—16—绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第16页二、如何制定工作计划制定战略计划的方法分析外部环境确定组织的宗旨和目标•机会•威胁分析组织内部资源•优势•劣势制定计划LOGO—17—绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第17页SWOT分析S-strengths-优势利用内部的优势可以避免或减少来自于外部的威胁内部优势可以被用来利用外部的机会O-opportunities-机会W-weaknesses-弱势T-threats-威胁通过利用外部的机会可以改进内部的弱势采用防卫技巧减少内部弱势并避免外部的威胁二、如何制定工作计划LOGO—18—绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第18页三、工作计划与跟进的过程计划开展工作的方法考虑事项衡量资源估计时间决定地点工作次序估计成本订立目标SMART原则详细明确可以量度可实现的相关的订明时限分派工作考虑员工的情况态度能力工作量人际关系跟进工作成效三个要点搜集资料对照标准矫正错误LOGO—19—绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第19页三、工作计划与跟进的过程订立目标SMART原则详细明确可以量度可实现的相关的明确时限Specific–详细明确Measurable–可以量度Attainable-可实现的Relevant-相关的Timebound–明确时限SMART原则LOGO—20—绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第20页三、工作计划与跟进的过程订立目标SMART原则详细明确可以量度可实现的相关的订明时限〤√?〤〤改善组织工作的技巧〤√√〤〤提升工作效率√√√√√于一个月后减少客人投诉百分之十√√?√?今天我要处理十项工作√??√?今天要完成一个五十页的报告√√√〤〤下一个月要提高员工的生产力订明时限相关的可实现的可以量度详细明确有效原则工作目标以下目标是否符合SMART原则？LOGO—21—绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第21页三、工作计划与跟进的过程计划开展工作的方法考虑事项衡量资源估计时间决定地点工作次序估计成本1.衡量资源——资源是否充足2.估计时间——与目标时间作比较3.决定执行地点4.安排工作次序——把工作细项安排先后完成或同时进行的次序5.估计所需成本LOGO—22—绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第22页三、工作计划与跟进的过程分派工作考虑员工的情况态度能力工作量人际关系•员工的工作态度（有心）•员工的工作能力（有力）•员工的工作量（有时间）•员工的人际关系（有人缘）LOGO—23—绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第23页三、工作计划与跟进的过程跟进工作成效三个要点搜集资料对照标准矫正错误跟进工作的工具：清单(Checklist)甘特图(GanttChart)工作项目09:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:0017:0018:0019:001.2.3.4.5.6.工序时间甘特图LOGO—24—绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第24页三、工作计划与跟进的过程跟进技巧——时间序列•每一项任务和分任务必须有一个开始和结束的时间•时间的估计可以基于过去经验•必须是现实的•努力取得最优化的时间•为重要任务确定检查时点LOGO—25—绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第25页第三章有效沟通LOGO—26—绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第26页第四章辅导技巧一、辅导的重要性二、辅导的程序三、辅导的益处四、辅导的技巧LOGO—27—绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第27页一、辅导的重要性什么是辅导——过去：有经验的人，把自己掌握的知识、方法传授给别人；现在：1、通过辅导，发现员工自身潜力，让员工发挥最佳表现；2、通过辅导，帮助员工面对问题，自己找出解决方法；管理层为了减轻工作压力，最佳的方法就是：培养公司最宝贵的资源“人才”。我司：在岗储备、超编储备辅导就是帮助员工发挥最佳表现的方法。LOGO—28—绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第28页二、辅导的程序能力方面：1、耐心聆听2、善于发问3、观察入微4、灵活沟通5、客观分析思想方面：1、正面2、开放3、包容对辅导者的要求LOGO—29—绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第29页二、辅导的程序1、制定辅导员工的目标（1）辅导员工是作为管理者职责的一个重要组成部分（2）确定最终目标（3）工作目标（长期/短期）2、识别辅导时机识别一个帮助他人提高工作表现以及提高组织价值的机会进行有效辅导的程序LOGO—30—绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第30页二、辅导的程序下列情况下，你可以考虑给予他人辅导：（1）对方请你给予建议、帮助、意见或者支持时；（2）对方正在艰难的完成一项任务时；（3）对方正开始一项新的工作或负担一份新的职责时；（4）对方感到挫折或迷惘时；（5）对方犹豫不决或一筹莫展时；（6）对方表现反复无常时；（7）对方对自己的能力没有把握时；LOGO—31—绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第31页二、辅导的程序辅导不是在任何时候都适合的