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免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。管理心理学一、培训目的：做好管理工作，必须要有良好的管理素质，而管理的基础，其实是对人性的假设，没有对人的基本认识，也就没有科学的管理。通过此次培训，希望能够让我们管理者心中模糊的概念清晰起来，让我们的管理真正成为管理，真正落到实处，真正能够起到激励和约束的双重作用。二、培训内容：1、人性假设：（1）X理论：X理论是一套传统的关于人的假设。它假定大多数人都不喜欢工作，只要有机会就逃避工作。工人被看作是先天要强制规定工作量的，没有抱负，尽量逃避责任，自我中心，对组织需要漠不关心，拒绝变革。一般的奖励制度不可能克服这种厌恶工作的天性，所以管理就被迫通过压制、控制和威胁员工以获得满意的绩效。虽然很多管理者会否认他们对人持有这种观点，但他们历来的举动表明X理论的确是管理层对人的典型看法。（2）Y理论：Y理论采用更人道、更具有支持性的方法来管理员工。这种理论假定人不是生来就懒惰的。有的人之所以有这种表现，是他们过去对组织的经验的结果。如果管理层为员工提供发挥潜能的适宜的环境，工作就会像娱乐和轻松休息一样，成为他们的天性。根据Y理论的假定，管理层认为员工在追求自己所认同的目标时，可以做到自我指导和自我控制。管理层的作用是提供一个使员工才能得到发挥的工作环境。（3）Z理论：我们也可以说，X理论和Y理论是统一价值杠杆上的两个不同终端。我们从两者之中可以看出，不管你怎样看待员工，对员工提出目标并进行管理是完全必要的，既要尊重员工，诱导他们自觉地工作，又要制订科学严谨的管理制度，对员工进行一定的纪律约束。在这个价值杠杆上，左端是X理论式管理，而右端是Y理论式管理，管理的标点应根据员工素质、公司管理基础和工作特点等条件灵活机动地进行滑动。在员工素质比较差、公司管理基础比较薄弱、生产力低下的公司，管理标点应该滑向左端，反之应向右端滑动。优秀的管理者应该根据企业的实际状况和员工的素质特点，善于运用这个杠杆，讲究管理艺术，将员工管理维持在一个高水平上。日本学者威廉·大内在比较了日本企业和美国企业的不同的管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出了所谓Z理论，将日本的企业文化管理加以归纳。Z理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业而忠心耿耿地工作。微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。X理论和Y理论基本回答了员工管理的基本原则问题，Z理论将东方国度中的人文感情揉进了管理理论。我们可以将Z理论看作是对X理论和Y理论的一种补充和完善，在员工管理中根据企业的实际状况灵活掌握制度与人性、管制与自觉之间的关系，因地制宜地实施最符合企业利益和员工利益的管理方法。2、需要理论：人的各种行为都是由不同的动机驱使的，动机的强弱直接影响行为的强弱。一般讲，强的动机引起的行为也积极，弱的动机产生的行为积极性也弱。然而，是否强的动机所产生功行为效果就一定好，解决问题的效率就一定高?两者的关系并非如此简单。事实表明，动机的强度和解决问题的成免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。效之间成倒“v”型曲线关系。而动机是由需要引起的，人有了某种需要，而这种需要得不到满足，就会产生一种心理的紧张，这种紧张导致想方设法满足需要，也就产生了行为的动机。所以，要了解、控制人的行为，必须先要了解人的需要。美国心理学家马斯洛的需要的层次论理论把人的需要概括为不同层次的五种需要。第一、生理需要。处于量低层。从心理发展看，生理需要为最早产生的需要，如饮食、空气、运动等需要，这些需要如果个能获得满足就会危及人的生命．所以是最基本最强烈的需要。当人存在多种需要时，饥饿引起的村食物的需要占据优势地位，首先提到议程上来，而其它需要被依序后报。第二、安全需要。幼儿出生几个月就有这种将要。他们抓住大人的衣服，怕摔下去，强大的声音、陌生人都会引起哭闹．这都是安全需要的表现。成年人会产生维持自身安全与家庭平安的需要。如要求有个安全的环境、安定的职业，退休后有退休金，生病有医疗保险；要求家庭成员健康、无后顾之忧等。第三、归属与爱的需要。表现为一个人既要爱别人．也需要得到别人的爱，愿成为群体中的一个成员，以重要身份参加集体活动，从中得到友谊、温暖。如果不是如此，会产生苦恼的体验。第四、尊重的需要。指自尊与来自他人尊重的需要。自尊是指希望自已有本领胜任工作，能取得成就；来自他人的尊重是希望得到他人的重视与赏识，希望得到名誉、地位、权力、赞赏。尊重需要的满足，可使人产生自信，体验到自己的价值、能力。这种需要受阻会产生自卑感、虚弱感、无能感。这种需要一般很难得到完全满足，得到基本满足就会转化为持久的推动力。第五、自我实现的需要。是最高层次的需要，是人生追求的最高境界。是指自己从事与自己能力相称的工作，在工作中发挥潜能，取得优异成绩。马斯洛解释这种需要为：“音乐家必须演奏音乐、画家必须绘画、诗人必须写诗，这样才会使他们感到最大的满足。是什么样的角色，就应该干什么样的事情，这—需要就称为自我实现。”(马斯洛《动机与人格》)在现实中，自我实现是多数人的奋斗目标，但能实现者是极少数。然而人在为此目标奋斗的过程中，目标会转化为强烈的动机．产生持久的力量。需要层次与管理措施关系表需要的层次诱因（追求的目标）管理制度与措施1、生理的需要薪水、健康的工作环境、各种福利身体保健（医疗设备）、工作时间（休息）、福利设备2、安全的需要职位的保障、意外的防止雇用保证、退休金制度、保险制度3、归属与爱的需要友谊（良好的人际关系）、团体的接纳、与组织的一致交流制度、利润分配制度、团体活动制度、培训制度、娱乐制度4、尊重的需要地位、名分、权力、责任、公平人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金制度、选拔进修制度、参与制度5、自我实现需要能发展个人特长的组织环境、具有挑战性的工作决策参与制度、提案制度、研究发展计划需要行动（目标）需要满足紧张解除新的需要动机心理紧张免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。3、相关激励理论：（1）激励-保健理论传统的观点认为满意的反面是不满意。但赫兹伯格认为，满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系。满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满。也即令人满意的因素虽然被去除，并不一定会导致员工不满意，同样，令人不满意的因素虽然被去除，并不一定会导致员工满意。为此，赫兹伯格区分出了激励因子和保健因子。赫兹伯格的研究发现：a、成就感、别人的认同、责任、进步等因素可以归为激励因素，具备这些因素可以令人满足，但不具备也不致招人不满。b、组织政策、管理者的行政措施、监督方式、工作条件等因素可以归为保健因素，具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励的作用。（2）公平理论员工所负的责任、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。公平的评判有许多因素和角度。一类是纵向比较，包括员工在同一组织中把自己的工作和待遇与过去的相比较，也包括员工将自己在不同的组织中的待遇进行比较。另一类是横向比较，包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，也包括与其他组织员工的工作与报酬进行比较。如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成比例，则会强烈地感到不公平，从而挫伤工作的积极性。（3）激励理论弗鲁姆在1964年出版的《工作与激励》一书中提出了期望理论。该理论的核心可归结为这样一个公式：激发力量＝效价×期望这里，激发力量是指挖掘人们内部潜力，激发人们工作积极性的强度和持久比期望是指人的一种自我估价和希望，即，人在干任何事情之前，要先掂掂自己的份量，要根据个人的自我知觉，以及个人对客观条件的分析和评估，来判断—定的行为导致某种结果与满足需要的概率，效价是指个体对结果的价值分析，即个体认为通过努力达到目标后，将会结自己带来什么益处，或者说在达到目标后对自己具有什么价值。该公式说明个人把行为结果估价越高，认为达到这个结果的可能性越大，则由此激发出的内驱力就越强，工体积极性也越高。为了对效价、期望与行为的关系作进一步的解释与分析，弗鲁姆提出了人的期望模式(见图)。弗鲁姆认为，在整个管理过程中，要有效地激发职工的生产积极性，必须注意正确处理期望模式四因素之间的关系。1）个人努力与工作成绩的关系。心理学的研究表明，每个人初期都希望通过自己的努力来取得预想的工作成果。如果一个人认为自己有能力达到目标，他就会有信心、有干劲，就会激发出强大的内在力量。仅如果他认为目标层不可攀，可望而不可即，或者目标太低，唾手可得，他就会失去信心或鼓不起干劲，因而缺乏内部的动力。个人努力个人成绩组织奖励个人需求免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。可见，个人努力与工作成绩的关系就是个体对目标的一种期望，一股来说，实现期望的概率越高，激发力量就越大。不过，当现实期望的概率太高(如百分之百)时，也会满足不了个体的高级需要(如体验不到成功的喜悦等)，使目标的内部效价完全丧失，激发力量又相对下降。因为期望概率是个体对现实目标的一种自我力量估价，而这种自我力量的估价既要受到认知、态度、信仰等个多个因素的影响，还要受到个人的社会因素的影响，所以，个体对目标的期望概率是一个由个体的主观条件和环境的客观条件相互作用而决定的函数。2）个人成绩与组织奖励的关系人在通过努力达到预期目标后，总希望获得奖励来强化已有的行为模式。达到奖励的方式可以灵活多样，既可以用奖金、加工资、提职称、表扬等有形的组织形式来实观，又可以通过领导的信任、同事的尊重、工作成绩的社会效益等无形的形式使个体体验到。如果只要求员工努力工作工作，只要求贡献，而没有反馈，没有奖励这种强化手段，职工的积极性就会逐渐下降。3）组织奖励与个人需要的关系人与人之间由于年龄、性别、文化背段、个人资历、经济状况等各种具体条件的鼓别，．其优势需要也各不和明。有人可能对物质需要特别感兴趣，对金钱的多少非常敏感；有人可能特别希望从事自己感兴趣的工作，有很强的成就感；等等。因此，在现实生活中，任何—种奖励方式均有它的运用范围，都会对一部分人产受较强的吸引力。这也就是说，不同的人对同一奖励方式或奖励内容会产生不同的心理体验，或者说，使用同一种奖励对不同的人会产生不同的效价。总之，弗鲁姆的期望理论强调要通过选择具有适当难度的外在目标来控制人的期望与效价，通过努力提高奖励的效价与期望来提高人的工作积极性。如何提高奖励的期望与效价1）关于如何提高奖励效价的问题要想提高奖励的效价，使它对每个人都有—定的吸引力，就要使奖励的方式灵活多样，使奖励能因地制宜，又因人而异，从而适合不同年龄、不同部门、不同职务的人们的需要和追求。管理中，常用的提高奖励效价的方法有下列三种；a、对不同的人采取不同的奖励方式。人的需要是极其广泛的。每个人由于生活经历和社会地位的差别，其优势需要也有差异。如果管理者能根据人与人之间优势需要的相似性和变异性，采取不同的奖励方式，努力使每种奖励均能适合不同人的优势需要，就会大大提高奖励的效价。例如，上海菜厂一个女青年，一直表现不太好，后来在组织和同事们的帮助下有了转变，第一次评上了二元钱的奖金。车间党支部根据