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EightbasicManagerialSkills报告人：AlanWang日期：2013年9月工作职责描述员工半年评估半年销售会议管理周会CRM更新GroupD新员工招聘WeeklyReportCustomerProfile员工加薪工作计划不合格员工淘汰销售计划员工年终评估新员工培训员工培训员工晋升IssueListDailyReport日常管理工作RoutineManagerialwork目录Content八项基本管理技能（1）BasicManagerialSkills计划目的制定计划计划七要素计划完成周期授权必要性授权的好处如何进行授权如何控制风险行动/检查如何“救火”行动步骤检查工作技巧指导为何不被接受指导的4C原则四种指导方式指导的六步骤八项基本管理技能（2）BasicManagerialSkills绩效期望JB的格式和原则有效绩效目标通过JB和绩效目标拟定绩效期望有效沟通何谓有效沟通妨碍沟通因素如何有效沟通低效员工的有效沟通期望传达检查工作进度表扬和批评分析绩效原因处理低效员工培训员工培训目的员工培训方法如何提高员工绩效管理和管理技能的概念ConceptofManagementandManagerialSkill管理管理是指同别人一起，或通过别人，使工作完成得既有效率又有效用的过程。管理和管理技能的概念ConceptofManagementandManagerialSkill管理技能既有效率又有效用地完成管理工作的一系列行为、技巧和能力。基本类型•技术（专业）技能•人际技能•概念技能管理的效率和效果Efficiency&ResultofManagement效率(手段)效果(结果)资源利用目标实现低成本、高成就！八项基本管理技能第五部分拟定绩效期望第二部分行动与检查第三部分授权第四部分指导第一部分计划第六部分传达绩效期望第七部分有效沟通第八部分培训员工第一部分：计划•计划的七个因素及其实施•计划制定不周的后果•制定计划的好处•不愿制定计划的原因PartI:Planning学习重点制定计划的好处BenefitsofgoodPlanning•增强团队的工作效能•明确目标•安排和协调人力资源•更充分的利用资源•加强对任务的控制制定计划的七个要素7factorsofPlanning目标时间地点人选程序标准传达制定计划的七个要素7factorsofPlanning目标时间地点人选程序标准传达•将目标写在书面文件上•目标=愿望？目标=想法？•制定目标的SMART原则制定计划的七个要素7factorsofPlanning目标时间地点人选程序标准传达•分期、分批任务的具体要求•制定完成任务的最后期限•完成任务的时间进度安排制定计划的七个要素7factorsofPlanning目标时间地点人选程序标准传达•工作的地理范围•在哪里工作？•工作的设施与环境制定计划的七个要素7factorsofPlanning目标时间地点人选程序标准传达•用人所长的原则•人事决策的风险最大•选人的标准制定计划的七个要素7factorsofPlanning目标时间地点人选程序标准传达•多算胜少算不胜•完成任务的步骤•应对困难和不确定性制定计划的七个要素7factorsofPlanning目标时间地点人选程序标准传达•定量的标准•标准是衡量工作的依据•定性的标准制定计划的七个要素7factorsofPlanning目标时间地点人选程序标准传达•激发员工的行动•说明计划的好处•员工参与的过程小结：计划是一个过程，这一过程适用于对目标本身，以及对实现这些目标的战略、战术和具体规划进行定义这一过程建立起执行决策的组织，并包括对业绩的检查和反馈，以便引入一个新的计划周期。计划的完成周期：PDCACycle•Check•Action•Do•PlanPDCA八项基本管理技能第五部分拟定绩效期望第二部分行动与检查第三部分授权第四部分指导第一部分计划第六部分传达绩效期望第七部分有效沟通第八部分培训员工第二部分：行动与检查•将计划付诸实施的步骤•如何避免时间浪费•检查工作的基本技巧PartII:ActionandReview学习重点第二部分：行动与检查•了解计划、行动与检查之间的关系•按照计划采取行动并检查行动的过程•如何进行有效的时间管理PartI:ActionandReview学习目的第二部分：行动与检查当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常会把归咎于CEO的战略失误。其实在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于该战略并没有得到充分的执行——《执行》作者拉里·博西迪PartI:ActionandReview缺失的一环如何应付“救火”Howtodealwith“Fire”方法一科学全面做计划1.将易出现的问题在计划阶段作预见，分析原因，制定对策2.严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二严格计划控制过程1.明确计划控制点（尤其是关键控制点），设置控制检查人2.检查计划进展情况，健全各类信息检查反馈表3.预测可能发生的问题，做好必要的应急计划方法三对已经出现的“救火”问题1.及时处理，不要拖延（迟早要做的事情，早做！）2.及时总结，将例外的问题转入例内处理完成任务的行动步骤Actionprocedures每天更新优先行动的顺序确定每一项任务的优先顺序将行动分为A、B两类制定任务清单•列出所有的行动•明确任务•把任务分解为行动完成任务的行动步骤Actionprocedures每天更新优先行动的顺序确定每一项任务的优先顺序将行动分为A、B两类制定任务清单•A类是目前高优先级的•把任务分解为行动完成任务的行动步骤Actionprocedures每天更新优先行动的顺序确定每一项任务的优先顺序将行动分为A、B两类制定任务清单•A类：A1，A2，……An•B类：B1，B2，……Bn完成任务的行动步骤Actionprocedures每天更新优先行动的顺序确定每一项任务的优先顺序将行动分为A、B两类制定任务清单重要性紧迫性检查工作的技巧ReviewingSkills•以标准作为检查工作的依据标准原则•安排工作以后需要及时检查及时原则•把检查和评估的结果反馈给员工反馈原则调整原则•检查的目的是控制工作进程和矫正过程中的偏离八项基本管理技能第五部分拟定绩效期望第三部分授权第二部分行动与检查第四部分指导第一部分计划第六部分传达绩效期望第七部分有效沟通第八部分培训员工第三部分：授权•授权的必要性宏观方面：组织的规模微观方面：时间、精力、专业性、现场性PartIII:Authorization•授权的好处对领导：有效利用时间和精力、提高团队效率和领导力对员工：提高解决问题和决策能力，更多的职业发展空间对组织：最佳利用人力资源，提高组织的绩效领导者不授权的原因•缺乏自信Whyleadersdon’tauthorize•缺乏对下属的信任•领导者自己可以更快更好的完成任务•不愿意冒授权的风险•没有合适的人选•权利欲•不知道如何授权如何进行授权•确定对什么事授权Howtoauthorize•确定对什么人授权•解释授权的项目和内容•解释授权的程度•被授权人列计划•确定控制的方法•授权之后的控制如何授权•何种任务可以授权下属易于上手的任务领导者很熟悉的任务目标非常明确的任务•何种任务不宜授权时间紧迫的任物没有合适人选的任务风险太大的任务Howtoauthorize可能授权不能授权必须授权应该授权非常规工作常规而琐碎的工作低风险高风险如何授权•对什么人进行授权选人风险用人标准核心标准•授权的不同程度斩而不奏Actonyourown先斩后奏Actandinform先奏后斩Recommend问斩Askwhattodo听旨WaituntiltoldHowtoauthorizeB类人才有德无才A类人才德才兼备D类人才无才无德C类人才有才无德授权的八大原则•权利要与职责相符合责权对等原则8rulesofauthorization•授权要考虑实际己所不欲勿授于人•授权要有层次勿越俎代庖•授权后要给予适当协助扶上马送一程•授权要注意节奏欲速则不达•授权后要避免逆授权过犹不及•授权不等于弃权垂帘听政•授权不是授责成事在人责任在我如何授权•授权的风险与控制道德风险能力风险过度授权风险经营风险•授权的要诀问题不是要不要授权，而是如何在正确的事情上对正确的人选进行了正确的授权Howtoauthorize八项基本管理技能第五部分拟定绩效期望第四部分指导第二部分行动与检查第三部分授权第一部分计划第六部分传达绩效期望第七部分有效沟通第八部分培训员工第四部分：指导•员工不接受指导的原因•给予指导的4C原则•四种指导的方式Guidance学习重点•给予指导的六个步骤第四部分：指导Guidance“你无法教授别人任何东西，你只能帮助他们从自己的内心深处去发现事物”——伽利略GalileoGalilei第四部分：指导Guidance•一种学习和发展的手段。•引导他人向自己的目标迈进。•互相交流经验和看法，以便产生意见一致的结果。•鼓励和支持他人。•纠正他人行为或行动的机会。•为实现目标指挥某人去做某事。•作为无所不知的专家或督导者。•想方设法关注个人问题。指导是…指导不是…•扩大个人的工作能力范围（例如：掌握分析技能）；•克服个人的弱点（例如：不敢在公共场合讲话）；•通过不断学习来充分发掘自己的潜能（例如：学会如何使用互联网进行商业研究）；•掌握新的技能、增强自我竞争能力，从而工作起来更富有成效（例如，掌握更高级的通信技能）；•为担负新的岗位职责作好准备（例如，掌握担任领导者的技能）•自我管理（例如，学会怎样有效利用时间）；•明确工作绩效目标，并朝着该方向努力（例如，学会怎样制订更切合实际的目标）。指导的目的PurposeofGuidance指导的其他效益Guidance•工作满意度提高，员工的工作动机加强•经理与直接下属之间的工作关系改善•工作团队更富有创造力•组织资源的利用更加有效提高指导能力HowtoimproveGuidanceability员工不接受指导的原因•没有理解指导者的指导•怀疑指导者的判断力•与个人利益不一致Whyemployeerefuses指导的4C原则4CPrinciplesofGuidanceClearConciseCompleteConsiderate尽量不使用对方不理解的术语准确详尽地表明自己的观点尽量提供完整、全面的信息考虑员工的实际接受能力给予适合个人的指导采用适合个人的指导方法如何指导员工有效管理时间•为员工树立有效管理时间的榜样7goodhabits•确定完成任务的最后期限•确保员工搞清了任务的优先顺序•及时指出员工浪费时间的不当行为•让每个员工检查其当前的时间管理情况•适当授权，不要让每个员工都来要最后决定•保证会议的效率并尽量少开会•表扬那些有效进行时间管理的员工•向员工征求关于有效时间管理的好建议进行指导的六个步骤•思考如何给予指导6StepsforGuidance•进行指导•取得反馈•随时为员工提供帮助•跟进•认可员工绩效进行指导的六个步骤6StepsforGuidance提出问题（征询）要积极倾听要观察而不要评判提出自己的观点取得一致意见给予和接收反馈反馈的三个原则3RulesofFeedback•要描述，不要判断•侧重表现，而非性格•要具体，不要笼统问题1：下列陈述中，哪一条对指导的含义做了错误的描述？指导将引导某人向其目标迈进。指导就是要鼓舞和支持他人。指导是学习和发展的手段。指导是一种矫正某人的行为或行动的机会。指导是相互交流经验和意见，以便对结果达成一致。问题2由于指导员工要以意见一致为基础，它不是任何时候都适合采取的方法。下列情形中哪种情况需要进行直接的干预而不是指导？你无意中听到一名下属向一位客户做了一些无法兑现的承诺。在会议上做汇报时，你的一个下属对汇报坏消息感到紧张。与你以前曾经有过工作联系的客户告诉你，你的一个下属说了一些令人恼火的话。问题3什么时候应该进行指导？只要有需要就进行。正式的指导应一年一次；非正式的指导应的是一季度一次。至少一