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肿瘤科熊燕2017-12雁群效应雁是一种不耐高寒的飞行动物，所以，每年他们都有两次长距离的集体飞行：冬天，他们从寒冷的北半球飞向遥远而温暖的南半球避寒；夏天，他们又从炎热的南半球飞向凉爽的北半球避暑，每年成群结队飞行数万公里。对于这种重不足斤的飞行动物，很难想象她们是如何完成这种艰巨任务的。仔细观察发现，雁群是很有秩序地列队飞行的，而且一定是箭型，前面必须有领头雁。但领头雁由于飞在最前面，所以承受的空气阻力最大，没有哪一只雁能够一直坚持飞到底，因此它们实行轮流飞行的制度，一只雁不行了，就换上第二只。领头雁不仅要承受最大的空气阻力，关键是要判断飞行方向，一旦飞行方向错误，它们就达不到目的地。所以，不管是哪一只雁，只要轮到自己领飞时，都必须认识自己肩负的使命和重任——不但要排除空气阻力，还要搞清楚飞行的方向。中层管理者的职责定位承上启下的脊梁担当责任的支柱维护全局的纽带目标达成的牛虻文化建设的标杆管理者的职能定位夫为治有体，上下不可相侵。管理者的基本职能管控-秩序理顺-效率计划组织指挥控制沟通激励教导管理管控+理顺秩序+效率管理的根本问题打车还是打牛？管理者的根本任务管理之本在人，人之本在心，管理的根本任务在于化育人心。管理能力定位岗位发展阶梯：9MOMMFLMBMBsEICHiPoHighPro个人贡献者管理他人管理管理者部门领导事业部领导集团总裁董事长管理者的能力结构作为一个秘书要会打字，作为一个锻工要会打铁、作为一个培训师要会讲课。每一种职业都需要具备相应的技能。作为一个管理者，必须具备哪些基本技能？非管理者基层管理者中层管理者高层管理者概括分析能力人际交往能力业务技术能力11绩效1以行为为导向14创造力17决策的质量24行政技能/技术技能27告知30智慧31善于社交32快速学习36激励他人（无需利用权威影响他人）39组织能力42同事关系43毅力47制定计划51解决问题52流程管理53追求成效56慧眼识人57独当一面58策略的敏锐性（未雨绸缪）61技术学习63综合工作体系65管理愿景和目标（按组织的方式行事）管理人员绩效1以行为为导向8与上级相处轻松自如9发号施令的技能12冲突管理14创造力15以顾客为中心16及时做出决策17决策的质量24行政技能/技术技能29正直可靠30智慧35工作的管理与衡量36激励他人（无需利用权威影响他人）39组织能力43毅力46高瞻远瞩49表达技能50确定轻重缓急51解决问题52流程管理53追求成效54自我发展57独当一面58策略的敏锐性（未雨绸缪）62时间管理63综合工作体系最可能的弱点：2处理不明朗局面9发号施令的技能12冲突管理13勇于面对下属14创造力19培养下属和其他人员20指挥他人25人员雇佣与配置27告知28创新管理35工作的管理与衡量36激励他人46高瞻远瞩48人际手腕55自我认识60组建高效团队65管理愿景和目标最可能的弱点：36激励他人45个人学习58策略的敏锐性65管理愿景和目标个人贡献者管理者的特质霍兰德人职匹配模型：现实型研究型常规型艺术性管理型社会型案例研究张相成是一位高级工程师，他在本行业干了15年，因此在技术方面有相当丰富的经验，在新产品开发部，大家都认为他是一名优秀的工程师。前不久，原来的新产品开发部经理移民去国外了。总经理任命张相成为新产品开发部经理。张相成上任后，决心把新产品开发部搞得更好。他自学了一周《管理学概论》，又向其他经理讨教了有关管理的方法。他决心成为一名好经理。在第一个月里，张相成点燃了“新官上任三把火”：1、严格执行规章制度。小王由于公交车脱班，迟到了10分钟，张相成经理当众狠狠批评了小王，并说：“新产品开发部不需要没有时间概念的员工。”2、下级服从上级。一天，张相成经理要一份国外新产品的资料。他叫小吴周一交给他。小吴放弃周末休息连干了3天，周一准时交给了张相成经理，张经理沉着脸说：“放在桌上，让我看看。”事后，又在分管技术的副总面前说小吴不能胜任工作，建议调出新产品开发部。3、严格完成任务。一次，老林因为解决一位客户的技术问题而迟交了1天一项新产品开发计划。张相成经理大发雷霆，公开声称，新产品开发部不需要做事拖拉的人。管事还是管人？高98对7人的6关心5程度432低1123456789低对事情的关心程度高1.9乡村俱乐部型对员工的需要关怀备至创造了一种舒适友好的氛围和工作基调9.9团队型工作的完成来自于员工的贡献,创造了信任和管理的关系5.5中庸之道通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡来管理1.1贫乏型对必须的工作付出最少努力以维持最低的组织成员关系9.1任务型由于工作条件安排达到高效率的动作，使人的因素影响将到最低程度管理的公式（1）【公式1】：管理=管事+理人【公式2】：管理=不管之管+不生之生【公式3】：管理=管得合理管理合理化，必须经由制度合理化来显现，制度合理，才能管得合理。制度的落实制度的合理性制度的可行性制度的考核力度管理者的身体力行制度的内化礼之用，和为贵制度推行的三重境界建立敬畏感引发羞耻感形成自然感一、团队认知团队的内涵：团队是指成员自觉努力，相互取长补短，整体绩效大于个体绩效之和的群体。团体的概念：群体是指两个以上的个体遵守同一规范，在同一目标指导下协同活动的人群组合。团队与团体的区别：目标区别技能区别人际区别责任区别素质区别绩效区别二、团队凝聚管理的真正要义就在于如何影响团队，并促成团队形成强大的凝聚力！团队凝聚的五大要素团队凝聚的源泉：关爱团队凝聚的根基：信念团队凝聚的动力：目标团队熔炼的纽带：信任团队熔炼的关键：协作三、团队激励认清激励的本来面目：激励是把双刃剑，不激励不行，激励不合理也不行1、没有激励，期待激励；有了激励，引发不平2、不要指望激励一个人，就能调动一大片激励不是施恩，也不是义务，而是彼此的感应。员工的认知是激励有效的保证。每个人都要善于自我激励请对下列激励因素进行重要性排序有趣的工作工作有保障工资满意现代化的设备和谐的人际关系被上司认可工作的成就感有发展的机会工作具有挑战性良好的福利政策赫次伯格的双因素理论：真正激励的要素激励：有趣的工作被上司认可工作的成就感有发展的机会工作具有挑战性保健：工作有保障工资满意和谐的人际关系良好的福利政策激励起点：识透需求善于激励的管理者首先要学会洞察人性，洞悉人心非物质激励的方法目标激励法行为激励法暗示激励法竞赛激励法反馈激励法情境激励法案例研究：某市政工程班组把临时的工程包给泥工班做，泥工正在用挖掘机作业，市政工程班组的施工员在泥工班不知情的情况下把挖掘机调走，转作它用，致使泥工班窝工。泥工班班长去找市政施工员和项目经理沟通时，项目经理和施工员认为自己是本工程的负责人，有权利调度挖掘机；而泥工班班长认为领导欺负人，因为找挖掘机的费用是泥工班出的，领导在抢夺自己的资源。此事的后果是泥工班与施工员对抗------“你认为哪边的活比较紧急，我们就不干，我们就不听你的安排”。项目经理知道后打电话给泥工班班长，约他马上到项目部来讨论协调此事，电话后5分钟，泥工班班长还没有到，于是项目经理又打电话给泥工班的承包人，电话打出去1分钟左右，泥工班班长就到了。项目经理就发火了------“我喊你，你不来，你的老板喊你才来”，泥工班班长也不示弱------“我在18楼指挥作业呢，过来要一定时间吧，你有什么理由批评我”。双方互不相让，拍桌子、打板凳，协调会不了了之。问题：1.项目经理跟施工员有无不妥？怎样做会更合适？2.作为泥工班班长应该怎么做才能避免矛盾激化？人际沟通的基本前提培养良好的心态人际沟通的黄金法则先通情，后达理读懂对方的情绪处理对方的情绪人际沟通的黄金法则注重沟通的方式直而无礼则绞忠告而善导之，不可则止，勿自辱焉与上级领导交往的技巧多做汇报，少用请示和而不同，以他平他承让受命，永不越权建立信任，信而后谏等距交往学会处下躬行五者与下属沟通的技巧德与礼忠与理