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主讲：林结鸿先生管理认知培训一、管理的五项职能二、管理者的角色与基本素质三、如何做好一名主管1、自我管理2、绩效管理3、时间管理4、目标管理5、人员管理6、团队管理四、管理者的工作方法和管理艺术课程内容一、法约尔：管理的5项基本职能1、计划——确立目标制定计划和程序2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。计划职能planning•计划职能确立目标及实现之步骤，是管理的基石；•确立目标组织职能organization•组织职能对人员进行部门划分，权力分配和工作协调；•授权•提高部属的主观能动性•本人生产力可得到延伸•部属可得到发展机会•对部属的激励和信任•可提高部属的责任心•可达到优势互补•可使气氛和谐授权的意义授权中存在的问题（一）简单放权1、一放就乱，严重失控2、自作主张3、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略5、对公司战略执行无积极性6、无行为规范授权中存在的问题（二）直接控制1、一统即死，效率不高2、中高层管理人员无积极性，被动执行3、上有政策，下有对策4、领导忙得团团转5、一人决策风险系数加大6、难以准确把握市场•日常工作及需要专业技术型工作•收集事实与数据•可以代表其身份出席的工作•某些特定领域中的决定•监管项目•准备报告可以授权的工作•下达目标•人事问题（如激励、保持士气）•解决部门间的冲突•发展及培养部下•任务的最终职责•维护纪律和制度不可以授权的工作授权的流程授权准备下达目标选择工作授权对象下达授权部属工作督导检查结果评估NO授权练习（一）哪些工作可以授权1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？•不是，则可授权•是，酌情考虑可授权部分，直至全部。2、这项工作可以交给别人完成吗？•如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。•如果部属做的不那么好，我也可边授权边加强辅导，这样就给部属一个机会。授权练习（二）3、这项工作可以帮助部属发展吗？•如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高。4、这项工作是否是反复出现的工作？•如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训部属去干。5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？•如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。授权练习（三）这项工作到底授权给谁1、该部属能否胜任？•若能胜任，则可授权•若一时还不能，则考虑此人是否值得培训•如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？•若有精力，则可授权给他。3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？•若热情不够，则考虑能否激励其工作能力•若自信不够，则要给予更多的信任和支持指导职能Leadership指导职能运用权力，施展影响，指导属下工作达成目标；领导领导技巧A.增进《领导能力》，学会《知己知彼》。B.遇事要随机应变，当机立断，以培养自己的“自信心”及提高自己的威望。C.保持公正廉直的工作作风。D.制定工作步骤，提出方案，以热忱与毅力去达成目标。E.透过工作计划的实施，来证明你有效的构思与良策。F.以轻松愉快的态度，来邀请你的部属与你共同计划和决策。G.保护你的部属（但不是袒护），与他们共同分担工作的错误责任。控制职能controlling控制职能确立标准，找出差距，纠正偏差；•针对目标找出偏差•主管必须建立沟通管道1、你的部属；2、你的上司；3、其他部门；4、外部机构。沟通职能communicate•1、描述你心中所期待的上级•●•●•●•2、描述你心中所期待的部属•●•●•●二、管理层角色认知金领白领灰领篮领决策层（总经理）执行层（部门经理总监）督导层（主任/领班）操作层（基层员工）球会组织管理体系主管扮演的三大角色(一)信息沟通角色•及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动。•迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用。•横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络。主管扮演的三大角色(二)人际关系角色•在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责。•在同级面前,协作者的角色。•在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项指责。主管扮演的三大角色(三)决策者角色•将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.•帮助解决部属目标实施中遇到的问题.•要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.管理者的角色转换旧思想新思想专才通才依靠努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。善做具体业务工作做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。对技术性强的职业对管理职业有认同感。主管的三大能力专业能力解决问题，实现最终结果的保障决策能力企业持续发展的保障沟通能力创造顾客价值的保障三、如何做一名出色的主管主管工作现状调查•喜欢抓业务工作•责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务•事无巨细，不善于授权•虽有工作目标，但缺乏目标控制•不善于、不习惯做计划•未经过系统的管理技能培训•不善于建立有效的工作网络、工作团队•不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作组织好自己角色认知时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权年终绩效评估激励沟通员工职业生涯规划建立有效的工作网络1、自我管理工作风格与自我管理1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化。良好督导的原则•定下一贯工作标准•清楚指示工作程序•告诉员工他们的工作进展•纠正低劣工作表现•称赞好的工作表现•聆听下属意见及投诉•对每个下属有深切认识不良督导的原则•当众指责下属•偏爱个别下属•反复无常•过分监督员工•不能维持纪律•滥用职权2、绩效管理绩效管理系统确立目标在职辅导年终评估发展计划绩效管理流程图公司文化理念战略规划年度目标部门目标个人目标个人理解承诺完成任务发展系统明年目标•工作目标•个人发展目标奖励系统年度评估评估面谈薪酬职务评估职务分析说明书政程规策序章计划计划•目标：什么何时何地•计划：如何何人•输出（职责）•输入•转换•关联主管应扮演的4种辅导角色1、培训2、解决问题3、导师4、职业辅导当前在职辅导面临的问题是:1、不知要履行辅导职能2、直接取代部属，帮助解决问题3、缺乏辅导技能教练(Coaching)Coaching指管理者利用工作作为学习的机会；透过直接的讨论与引导；以计划的方式培养下属管理能力的过程。要点:(1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。(2)预先计划。(3)支队管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作的表现.这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。(4)直接运用在工作上的。(5)目的在于协助学习。以下八项活动可用于完成学习循环（1）正式工作教导；（2）参加学习课程；（3）自学、阅读；（4）向他人学习；（5）自我评估；（6）计划下的实践；（7）收集信息、回顾过去的经验；（8）督导下的练习、反馈。辅导部属常用的辅导技巧制定辅导计划的技巧正面指导的技巧反馈的技巧授权的技巧解决问题的技能发问、倾听技巧负面行为指导技巧提高部属责任心技巧辅导部属的步骤一一、确认部属学习需求1、职务说明书2、年终评估结果及日常工作表现3、部属担任新职务或新任务的需要辅导部属的步骤二二、制定辅导计划该计划包括：1、确立辅导目标和衡量标准2、明确用何种方式展开辅导3、确定辅导日期4、明确所需的资源5、检查的日期和责任人6、书写成正式的辅导计划辅导部属的步骤三三、执行辅导计划上下级的绩效伙伴关系8种辅导方式1、正式工作辅导5、总结过去经验2、参加学习课程6、计划下的实践3、自学、阅读7、督导下的联系与反馈4、由他人学习取经8、自我评价辅导部属的步骤四四、评估辅导结果重点评估学习目标是否已完成部属水平是否已提高部属是否还需进一步培训部属反应如何部属下一步的发展需求是什么问题的类型原因导向目标导向昨天今天明天•发生型问题••设定型问题••改进型问题•有效解决问题（一）•主管经理面对三大类问题：1、发生型问题2、改进型问题3、设定型问题•传统解决问题的方法1、问题对策（点）凭以往的经验、知识加以解决2、问题原因对策（线）针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步骤与方案，加以解决3、问题建立模式依靠团队力对策有效解决问题（二）•全面解决问题方式现状分析（问题定义——问题发掘——问题确认）对照目标，确定问题原因分析对策拟定选择最佳方案实施方案跟踪评价再防发生任务指标•说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。•说明你所期望的成果。•允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。•确定部属已了解任务要求。进度监督•在部属进行任务中，不做任何干涉。•如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。•保持警觉，留意可能出错的迹象。•随时准备提供给部属建议及鼓励。•鼓励非正式的讨论。•与工作细节保持距离。成果评估任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须成败权责。绩效评估中4种员工类型安分型工作表现堕落型冲锋型贡献型工作贡献高高部属绩效的冰山全貌部属绩效态度知识技能年终评估的项目1.绩效2.态度3.技能绩效伙伴绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。设定期望目标提供可行的观察行为辅导和反馈和结果绩效评估的意义•保证招聘到合适的员工•将合适的员工放到合适的岗位•正确制定人力资源规划•正确制定员工发展计划•及时发现企业及员工中的问题•实施奖酬的依据•合理进行人员调整•评估满足员工需要•评估促使员工目标与企业目标一致3、时间管理15项浪费时间的主要因素控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝计划1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置为完成的任务信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多决策优柔寡断或拖延组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥无效的授权人力0时间管理理论使用范围第一代时间管理:备忘录,适用于小作坊,小店管理,对突发事件无助第二代时间管理:计划效率手册,但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题,步调一致的问题突出了,所以,必须抓授权、抓规划。第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。•靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展。•超越时空：展望将来，可持续发展。•人本管理：学习力、团队建设。•系统思维：5项修炼，学习型组织。四象限工作性质分析急迫不急迫重要I紧急状况迫切的问题限期完成的会议或工作II准备工作计划预防措施价值观的澄清人际关系的建立增强自己的能力不重要III造成干扰的事、电话信件、报告会议许多迫在眉睫的的急事符合别人期望的事IV忙碌琐碎的事广告函件电话浪费时间逃避性活动每日工作时间记录日期打算今天完成(1)(2)(3)的工作(4)(5)(6)时间活动次序1=重要+紧急2=重要+不紧急3=紧急+不重要4=日常事务处理方法委托给————训练————去做下次要他提出建议下次不同意做集中/缩减/缩短时间·其它8:00