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Page1管理學架構管理學一.一般管理二.人力資源管理三.生產管理四.行銷管理五.財務管理六.資訊管理Page2一般管理管理學一.一般管理二.人力資源管理三.生產管理四.行銷管理五.財務管理六.資訊管理1.規劃2.決策3.控制4.領導5.溝通一.一般管理1.規劃Page5規劃的目的1.提供方向2.將浪費的重疊部份降至最低3.降低“不確定性”--即降低[變動(化)]所造成的影響4.有利於“控制”的執行Page6影響規劃所界定出的權變因素:1.組織層級2.組織生命週期3.環境不確定性的程度4.未來承諾的時間長度(要足以實現目標承諾)Page7PlanningStyle(計劃型的標題)1.寬廣度Breadth(1)策略型strategic(2)作業型operational2.時間幅度TimeFrame(3)長期型(4)短期型3.明確度Specificity(5)原則型directional(6)細部型specific4.使用頻率useration(7)單一事件型singleuse(8)固定型standingPage8對規劃迷思所進行的修正1.規劃的結果與過程均可能對組織(管理當局)有益2.規劃是用來預估未來之變化,並提案因應之;而非消弭變化的發生3.深思及經過完整分析的規劃並不會失去彈性,何況規劃本身就應有所彈性及備有因應之道4.規劃程序的品質以及執行所規劃“計劃”的能力,此兩者之重要性勝過[規劃]本身的範圍5.環境因素是規劃失效與否的重要關鍵(尤其突如其來的環境變化更是關鍵)＊．Misconception:迷思Page9預測的型態-1.銷售預測(→採購→生產目標→雇用需求→存貨等預測衍生)。2.收益預測(revenue)。3.科技預測－科技上的變革及何時商業化。Page10預測技術一.定量技術：(1)時間數列分析(2)迴歸模型(3)計量經濟模型(4)經濟指標(5)替代效果二.定性技術：(1)專家意見(彙集)(2)綜合銷售代表意見(3)顧客評價(survey)Page11質與量的預測(預測技術)(1)量的預測:以數學公式及抓資料來預測未來。(可運用電腦化與標準化來提高測準度及縮短cycletime)(2)質的預測：運用具知識之個人意見及判斷來預測未來。(可運用經驗,累積及知識庫方式強化)Page12影響預測正確性的重大變數：(1)非季節性的不景氣(2)不尋常事件(3)不連續性的事件(4)競爭者的行動與反應Page13改善預測效能的建議：1.使用簡單的預測技術(免於過度使用無意義的資料)2.與測定“沒有變化”相比，預設環境不變的測度將有一半是不對的！3.不依賴單一的預測方法，應用數種方面加以平均(尤其是長期預測)。4.假設能明顯正確找到趨勢轉捩點是不對的，那些明顯徵兆往往只是偶發的隨機事件。5.縮短預測時間長度可提高預測正確性。Page14「收益」預測所應考慮的變數(要點)(1)過去近期(一年)的收益情況(2)最近數年(ex:5年)以來其收益變化的趨勢(3)一般環境在未來有何重大變化跡象?(4)特定環境，同業競爭者、潛在（或近似行業）之競爭者將會有那些行動?(5)購買者、供應商（之談判力量）將有何變化?替代品之變化又如何?2.決策Page16決策過程1.認定問題2.確認決策標準3.在標準之上附加權重4.發展各種可能的方案5.分析上述各種方案6.選擇一個方案7.執行方案8.評估所決定(實施)方案之效能Page17預設決策之三大因應方法1.程序2.法規(rule,即規則)3.政策Page18決策型式一.決策角色之型態:1.問題規避者2.問題解決者3.問題蒐集搜尋者二.決策型態:1.指導型2.分析型3.概念型4.行動(為)型Page19決策形態矩陣分析AnalyticConceptualBehavioralDirective模糊不清的容許度理性(Rational)思考方向直覺(Intuitive)highlowPage20集體決策之優/缺點一.優點:1.提供更多完整資訊2.產生較多的方案3.增加解決方案的接受度4.增加正當性(合法性)二.缺點:1.耗時費力2.多數壟斷3.服從(團體)的壓力減少‘創新’的機會4.模糊的責任歸屬Page21集體決策缺點的解決之道三.解決之道:1.腦力激盪--過程2.達菲術求最佳解(適用於跨國決策)3.名目團體技術(通用於一般可開會者)(求取最佳解)4.電子會議(有匿名,快速,誠實的三大優點)Page22策略管理程序(九大步驟)1.界定現階段組織之使命，目標與策略2環境分析3.找出環中之機會與威脅4.分析組織資源5.找出組織之強處與弱點6.重新評估組織的使命與目標7.形成合適策略8.執行策略9.結果評估分析124356789SWOT3.控制Page24控制Control一、定義:用以確保活動能按計劃完成並矯正任何重大偏離(差)之監視活動程序。二、控制程序–1.前置作業:(1)設置特定目標(2)規劃績效標準–2.正式程序(分離型三步驟)(1)衡量實際的績效(2)依據標準比較實際的績效(3)改正偏離標準的管理行動Page25控制的類型:1.前向性控制:最佳法，但實施上有困難(時間可能來不及，主因為資訊不足)2.即時性控制:需有設備的控制裝置。3.回饋性控制:(大部分情況是唯一可行之法)–優點--(1)可使管理者取得資訊，以得知規劃是否有效?以利下一次修正之用(2)可加強員工動機(因可得知表現如何?)Page26控制系統三大手法的特色:控制類別特色市場可運用外部市場之策略形成，用於(1)產品勞務[可清楚陳述](2)面臨重大市場競爭官僚作風強調組織與階層權威藉共有價值、模範、傳統、儀式、信仰及其他組織文化來約束成員行為，用於(1)一般團隊，且(2)技術變化快速團結(黨派)家族型Page27有效控制系統的品質，有十大要點:1.正確資訊2.時效3.經濟成本4.彈性(以利因應變化)5.可瞭解程度6.合理的績效(控制)標準7.策略的設置?應在關鍵＆重大之處8.注意例外(一般例行性者可忽之，以節省力氣)9.多重標準綜合評量(客觀化)10.修正行動-解決問題Page28建立回饋控制系統一、目的:–1.偵測進度–2.及早發現缺失–3.確保及時完成–4.達成標準之確保–5.避免濫用自由裁量權二、系統要件:–1.規定完成時間–2.部屬何時回報(頻率如何)–3.工作進度–4.遭遇重大問題–5.定期抽檢以加強控制三、此系統是必備，但要慎用:–抽檢與控制不可過度密集，頻率應視授權事件之重要程度及何時可能會有問題而定。如此可免授權失效!Page29目標設定理論(Goal–Setting)1.特定目標會增進績效。2.困難的目標若能被員工接受,將會得到更高績效。3.特定而富挑戰的目標可激勵員工。4.困難的目標會有員工抗拒的阻力,若讓員工參與目標設定將能化解之。5.只要目標被接受,此法便可適用於任何人。Page30標竿設定的程序：1.成立一個標竿設定規劃小組，其任務包括:(首先)(1)辨識出標竿目標為何?(ex:品質)(2)辦識出所要比較的組織為何者?(ex:奇美)(3)確立資料蒐集的方法(ex:訪談)2.小組從自身的運作及從其他組織身上蒐集資料3.利用上述資料加以分析來找出績效差距,並確認出造成差距的原因。4.擬訂出一個可趕上或超過標竿的行動計劃標準並加以實施。Page31目標管理之基本要素1.目標細部化(落實轉化為可以評量的有形目標)2.決策參與3.明確期限4.績效回饋Page32目標管理之八大步驟1.組織之全面性目標與整體策略的形成2.將主要整體目標分配予各事業單位及各部門3.單位主管及其上司共同設定單位之明確目標4.單位所有成員(含單位主管)共同設定各成員的細部目標5.明確訂定行動計劃(由部屬與主管共同訂定並取得共識)6.執行行動計劃7.定期審視進度並提供回饋8.以績效的基準,對成功達成目標者予以獎勵Page33衡量為決定實際的績效，經理人收集相關資訊的行動。Page34發展有效回饋的技巧1.集中於特定明確行為(不要含糊籠統)2.對事不對人3.回饋要目標導向4.掌握回饋時機(短時間快速予以回饋)5.確定瞭解6.將負面回饋指向接收（受）者能夠控制的行為（即接受者能掌控修正的範圍）4.領導Page36領導者一、定義：能影響他人且同時又有管理職權的人二、六大特徵(引自特徵理論-此忽略了情況理論)–1.內驅力–2.支配欲–3.誠實與正直–4.自信–5.智力–6.與任務相關的知識Page37費德勒模式一、三大動態構面(情境因素)—用以決定領導效能–1.領導者-部屬關係–2.任務結構–3.職位權利Page38費德勒動態構面與領導者風格之關係1.構面總和評估非常有利與非常不利時，任務導向領導者會有較好的執行成效2.構面總和評估在中度較合宜的情境時，人際關係導向的領導者會有較佳的執行成效Page39(Hersey-BlanchardSituationalTheory)–一、定義:領導風格取決於部屬成熟度–二、「成熟」：–1.定義:人們對本身行為負責的能力與意願–2.包含兩項要素:–(1)工作成熟度(含個人知識、技能)–(2)心理成熟度(意願與動機)韓斯.布蘭德之情境領導理論：Page40韓斯.布蘭德之情境領導理論：三、四種特定“情境”領導風格(引用自“費德勒模式”–1.告知型(高任務→低關係):定義角色、告知任務–2.推銷型((高任務→高關係):指導+監督–3.參與型(低任務→高關係):共同決策、促進與溝通–4.授權型(低任務→低關係)Page41領導者—參與模式:一、為目前最佳模式之一，發展者—VictorVroom&PhillipRetton。二、定義：1.認為領導行為與參與決策的制定有關。2.提供一連串在各種不同情境下，決定參與式決策制定的形成與數量。3.內含七種選項(情境變數)以顯決策關連性，並有五種領導型態可選擇。→最近研究已將情境變數增至十二個。Page42事務型領導V.S移轉型領導1.定義:–(1)事務型:藉由明確角色及任務的要求來引導或激勵部屬達成預設的目標。–(2)移轉型:管理者提供個人的思慮、智慧的刺激，並擁有魅力的領袖氣質。2.目前實証而得，除了不明確任務+無經驗員工之外，其他情況以移轉型為佳。Page43移轉型領導者的特色:1/21.激勵部屬能超越自我利益以使組織更好。2.能對部屬產生意義深遠而非凡的影響。3.其注意力放在“對個別員工的關心及發展的需求”之上。Page44移轉型領導者的特色:2/24.幫助部屬以新觀點重新看待舊問題進而改變其對事件結果的知覺。5.鼓勵喚醒及激勵部屬以更多額外努力來達成組織(團體)的目標。6.試著慢慢灌輸部屬對應問題的因應能力。(包含現存與未來領導的問題)Page45領導者—參與模式之五大領導型態:1/21.專制Ⅰ(AⅠ)型:解決問題或制定決策時均使用即時可用之資訊。2.專制Ⅱ(AⅡ)型:管理者從部屬得到必要的資訊，然後自行決策或決定如何處理問題，但部屬並不提供或評估解決方案。Page46領導者—參與模式之五大領導型態:2/23.諮商Ⅰ(CⅠ)型:管理者分別與相關的部屬共同分擔問題並穫得他們的觀念與建議，但不以集會或群體方式進行，所制定決策可能(也可能不)會反映部屬的影響。4.諮商Ⅱ(CⅡ)型:管理者與部屬以群體聚會的方式分擔問題，並對部屬的建議與觀念予以組織，決策可能(也可能不)會反映部屬的影響。5.(GⅡ)群體Ⅱ型:與部屬以集會(群體)方式分攤問題，然後產生及評估可行方案，並企圖在問題解決達成一致的共識。Page47改良式之〝領導者-參與〞模式之權變變數:(重要~不重要)1/21.品質要求(QR)2.(部屬)投入要求(CR)3.領導者之資訊(質量)(LI)4.問題結構(完整性)(PS)5.承諾(立即)可行性(CP)-Leader自決策時，部屬投入否?Page48改良式之領導者-參與模式之權變變數:(重要~不重要)2/26.目標共識程度(GC)7.部屬衝突度(CO)8.部屬資訊(質量)(SI)9.時間限制(TC)-部屬有時間參與?10.地理分散程度(GD)11.激勵時間(MT)-縮時