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1精细化管理张军管理学博士经济学博士后2011年9月5日2对管理者的挑战•上级：好，今天的会就开到这里。大家还有什么问题吗？•小李：我有个问题，我这的任务这么多，如果忙不过来怎么办？•上级：大家都会觉得忙不过来，我觉得你需要自己好好计划。•小李：那有些事情是突发事件，事先预料不到，有可能影响进度，我们也没有办法啊！•上级：这样的事情你应该会处理，都做了那么久了。我可说清楚啊，这任务必须完成，你想谁不忙啊？不要找借口……•小宋：领导，这个新政策我从来没有接触过，心里真没底怎么干，你是不是得给个说法啊？•小刘：其实这个事不复杂，我想马上开始干，但是毕竟没干过，昀好有个人教教我们！•上级：大家听着，不管什么困难，必须自己尽量想办法解决。如果人人都等待帮助，等待指导，在这么忙的情况下，我们还能做事吗？大家应该多开动脑筋思考问题。好，散会！讨论：问题点场景3思路？出路？4精细化管理Plan—目标与计划Plan—目标与计划Do—工作安排Do—工作安排Check—检查与控制Check—检查与控制Action—工作改善Action—工作改善112233445管理工作过程（目标管理原理）制订目标形成共鸣制订计划推进业务业绩评估6PDCA管理循环（工作程序）管理循环工作安排目标与计划工作改善检查与控制PPDDCCAA7管理者的职责Ò确定工作目标与期望；Ò培育与激励部属；Ò进行工作上的改善与改革；Ò与其它部门保持经常沟通和协调；Ò报告工作的进展情况，使上级能及时掌握情况；Ò建立使部属能自我提升并能产生工作意愿的工作环境。。8经营目标与管理目标►经营目标——如销售额、利润、应收帐款、费用率、市场占有率、客户满意度等►管理目标——如骨干人才流失率、员工满意度、人才储备率、培训完成率等9定性与定量目标►定性目标——对定性目标，必须找出控制点，否则将流于形式示例：“让顾客有愉悦的消费体验，建立双赢的经销商关系”►定量目标——结合公司实际，参照同业标杆（Benchmarking）示例：“实现啤酒产销量10万吨，利润5000万元，确保出厂产品质量合格率100%，安全零事故。”10部门（团队）设定目标的七个步骤4理解公司整体目标并向下级传达4制定符合SMART原则的目标4检验与上级目标的一致性4列出达成目标过程中可能遇到的问题和障碍，并提出对策4写出达成目标所需要的工作技能和应该得到的上级授权4确定合作对象和完成任务的资源保障4设置里程碑（阶段性庆贺）11制定工作计划Î愿望太超前、脱离实际的计划Î协调不足，没有得到相关人员合作Î责任不够明确Î背景资料不足Î对竞争者过高或过低的评估Î预测技术不足，不完备Î人为错误（看错，听错，说错，想错，记错，做错）12制定工作计划10987654321备注主管领导意见未完成原因负责人起止时间达成目标相关方权重工作内容序号13计划变更与控制稳定原则：减少随意性，不能过频关联原则：相应变化资源的分配、程序的变化带责原则：对调整计划的决策负责，责权利要有变化考绩原则：考察调整的效果14Plan—目标与计划Plan—目标与计划Do—工作安排Do—工作安排1122精细化管理Check—检查与控制Check—检查与控制Action—工作改善Action—工作改善334415制定工作标准（日常工作）0.1内刊成为部门传播信息、达成共识、资源共享和推进工作的管理工具内刊工作70.15符合公司会议管理规范会务工作60.2准确无误、及时性联络与沟通50.1公司办公用品管理规定部门办公用品管理40.1符合办公网络管理规定部门办公网络管理30.15符合公司考勤管理制度所在部门考勤管理20.2符合公司相关文件与档案管理制度文件收发与建档1权重绩效标准工作要项序号16制定工作标准（项目性工作）签名日期审核意见重大里程碑资源估计验收标准项目目标项目名称17工作控制单优先次序任务描述下达给开始检查日期截止日期完成情况ABC18工作安排的六个前提带责考绩适当信任可控整体工作安排19工作安排的六个步骤解释工作的重要性解释工作的重要性说明上级要求说明上级要求界定职权范围界定职权范围协商昀后限期协商昀后限期持续追踪控制持续追踪控制听听对方反应听听对方反应20达成目标的五个保障流程保障：前三化，后三化制度保障：法在前，情在后方法保障：沟通明，工具简人员保障：重甄选，看结果文化保障：树形象，聚人心21Plan—目标与计划Plan—目标与计划Do—工作安排Do—工作安排1122精细化管理Check—检查与控制Check—检查与控制Action—工作改善Action—工作改善334422重点检查的内容重点检查的内容目标实施进度目标实施进度目标实施质量目标实施质量目标实施的均衡目标实施的均衡目标实施中协作目标实施中协作目标对策的落实目标对策的落实是否都按预先设定的进度实施，有无脱离进度的现象发生是否都按预先设定的进度实施，有无脱离进度的现象发生产品质量，服务质量和工作质量是否符合要求产品质量，服务质量和工作质量是否符合要求各项目标是否均衡发展，有否进度相关悬殊现象各项目标是否均衡发展，有否进度相关悬殊现象有无牵涉到多个人或多个部门的目标，是否需要通过配合才能达成有无牵涉到多个人或多个部门的目标，是否需要通过配合才能达成检查各对策措施的针对性、有效性及落实程度、并判断是否需要进一步改进检查各对策措施的针对性、有效性及落实程度、并判断是否需要进一步改进23检查方法检查方法全面检查与抽样检查全面检查与抽样检查单项检查与综合检查单项检查与综合检查定期与不定期检查定期与不定期检查自检、互检、逐级检查自检、互检、逐级检查24监控工作进展控制发现差异修正改善目标现状执行与绩效计划与标准差距25控制的型态与问题的种类控制型态问题种类事后控制解决型问题事中控制改善型问题事前控制预测型问题26控制过当或不足的后果控制不足9会违反规定9工作会延迟9会发生事故、障碍9效率降低、浪费、失衡9无法确保正确、快速、安全、舒适控制过当9会降低部属主动性、积极性9会使意见发表或提案减少9工作场所会有缺乏朝气、阳奉阴违的现象9会有表面形式的作法和行为9抱怨多、看上级脸色9掩饰错误、事故9会成为依赖型的部属9只讲表面好听的话27Plan—目标与计划Plan—目标与计划Do—工作安排Do—工作安排1122精细化管理Check—检查与控制Check—检查与控制Action—工作改善Action—工作改善334428员工表现差的原因29分析问题：Why-Why分析方法现象（１）（２）（１）－１－１（１）－１－２（１）－２－１（１）－２－２（２）－２（２）－１（１）－１（１）－２昀终“原因”现象的根源为什么出现现象（１）－１为什么出现现象（１）－２为什么出现现象（２）为什么出现现象（１）为什么出现该种现象30示例：DemandPlanning团队故障频发原因分析31分析问题：PM分析法所谓PM分析法，即物理现象的机制分析法［Ｐ］—是对现象Phenomena进行物理Physical的分析［Ｍ］—是机制，以及与Machine，Man，material，Method的关系PhenomenaMethodMachineManMaterial32工作改善的方法：AAR美国军队修正错误的标准程序行动之后立即回顾指定主持人（非指挥官）把任务按功能模块分解对应每个功能块给出专业建议过程标准化全员做记录营造氛围33工作改善的方法：Benchmarking美孚石油公司的标杆学习异业对标——他山之石学习成果——核心流程集思广益——持续改进34工作改善的方法：5W2H与五项基本构想为何？何人？何事？何时？何处？如何？程度？去除否？结合否？替换否？变更顺序否？简化否？35管理者的七项工作原则请示工作说方案汇报工作说结果总结工作说流程布置工作说标准关心下级问过程交接工作讲道德回忆工作说感受36谢谢Q&A