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组织设计研讨与培训1组织与组织的判断2什么是组织？组织是由人及其相互关系组成，当其中的人基本发挥作用并且彼此作用时，一个组织就形成并存在了。组织有四个关键要素：1、是一种社会关系实体2、有确定的目标3、有精心设计的结构和协调的活动性系统4、与外部环境相联系3组织的生命周期规模创造性危机：需要领导提供明确的方向危机：需要委派代表控制内部系统增加危机：需要处理太重的官僚习气提高团队工作危机：需要恢复活力提高效率，提高效率，小公司思维小公司思维继续成熟继续成熟衰退衰退小大1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段4组织面临的基本挑战1、对外部环境需求作出反应2、利用技术完成其使命（总目标）3、建立劳动的分工体系、报告关系和协调机制4、精心、有效地利用组织的资源5、为谋求发展对结构、工作流程等方面进行周期性的革新和改变5组织在适应新商务模式中的失效原因人员：不具备适当的素质承担新的角色。组织结构：阻碍决策制定、降低反应速度。流程：和客户连接不紧密、产出低效。基础设施：过时、无效。领导：不积极拥护组织变革。6组织结构运作无效的特征作为一般原则，当组织结构不适合组织要求时，会出现下述特征：1.决策迟缓或质量不高。由于组织层级汇聚太多的问题和决策给决策者，他们可能负担过重。向低层的委托可能不足。另一种导致低质量决策的原因是信息可能没有传达给合适的人。无论纵向还是横向，信息沟通都不充分，不能保证决策质量。2.组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应。缺乏创新的一个原因在于部门之间不能很好地进行横向协调。市场部门对顾客需求的识别和研究部门对技术开发的界定必须相互一致。组织结构中也应该有专门的部门性职责，包括环境监测和创新。3.明显过多的冲突。组织结构应该将冲突的部门性目标汇总成一系列整体组织目标。当各部门目标冲突、各行其是。在压力之下，为完成部门部门而不惜损害整体目标时，这种结构便是失败的。缺乏足够的横向沟通机制。7组织运作失效的8种病症1.组织中的职责、相互关系不清晰，组织成员对自己在组织中应起的作用不了解；2.不愿授权或授权过多，前者使高层管理人员埋头于救火，后者使组织内部派生出许多独立的卫星组织；3.信息系统严格遵循权力系统，决策链之外的信息封闭，问题丛生；4.有权无责或有责无权，前者使组织变得无秩序，后者使责任人无法对结果负责；5.参谋机构、职能权力和直线管理人员的权力混乱，指挥不统一；6.直线部门认为服务部门相对多余，或服务部门以部门职能而不是以服务为目的；7.对适应组织未来发展的组织结构和人才培养缺乏计划，过多地按人的因素修改结构以适应个人的能力；8.组织过于复杂，管理层级多，管理跨度小。（特定的时间、特定的业务块或转正前的副职设置不在此列）8组织运作失效的8种病症1.组织中的职责、相互关系不清晰，组织成员对自己在组织中应起的作用不了解；2.不愿授权或授权过多，前者使高层管理人员埋头于救火，后者使组织内部派生出许多独立的卫星组织；3.信息系统严格遵循权力系统，决策链之外的信息封闭，问题丛生；4.有权无责或有责无权，前者使组织变得无秩序，后者使责任人无法对结果负责；5.参谋机构、职能权力和直线管理人员的权力混乱，指挥不统一；6.直线部门认为服务部门相对多余，或服务部门以部门职能而不是以服务为目的；7.对适应组织未来发展的组织结构和人才培养缺乏计划，过多地按人的因素修改结构以适应个人的能力；8.组织过于复杂，管理层级多，管理跨度小。（特定的时间、特定的业务块或转正前的副职设置不在此列）9组织设计10组织设计的原则市场导向原则目标统一原则组织效率原则责权利对等原则均衡发展原则11卓越组织设计的特点卓越的组织在设计上具有三个特点：简化的形式和精简的人员这意味着基本的形式和组织系统相当简化并且没有冗员，不存在官僚制。大公司多为简化和具有适应性而分成若干小型的事业部。提高企业主地位的分权化组织结构的分权可以鼓励创新和变革，雇员在组织各层级上的创造和革新是受到鼓励和奖赏。保持较小的组织单位以形成归属意识和解决沟通共同面临的问题。在业绩衡量的财务与非财务方法之间的权衡认识组织的卓越性依赖于多种能力和价值。权衡财务与非财务的衡量方法为公司业绩提供了一个较好的前景，也有助于管理者和所有雇员在关键的战略目标上密切合作。公司沿着诸如财务业绩和经营效率等“硬”指标来认真地去跟踪这些“软”能力，长期来看会更为成功。12组织结构和组织设计组织结构反映在组织设计图上。组织设计图是对一个组织的一整套基本活动和过程的可视化的描述。组织结构定义有三个关键要素：1.组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度2.如何由个体组合成部门，再由部门到组织，这也是由组织结构来确定的3.组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效沟通、合作与整合一个理想的组织结构应该鼓励其成员在必要的时候提供横向信息、进行横向协调影响组织结构设计的变量：组织环境、组织目标、技术和规模13组织结构图的优点和局限性优点：1、表示了组织中正式的汇报关系和决策范围2、可以直观地反映出组织结构的不一致性和复杂性并引导改正3、向组织成员揭示他们在组织中的关系和联系，特别是对管理人员和新员工局限性：1、表示不了各种有意义的非正式的关系和信息2、组织结构图中的位置高低≠职位高低3、需要随着组织的实际运作动态调整14组织结构≠组织结构图人们常常以为，组织的改革就是结构的改革，而结构的改革就是在纸上画出新的线格图而已。其实，组织的改革包括业务、结构、流程、人力资源、管理制度等。组织结构的内涵又要远远比结构图的内涵丰富得多：1、组织结构决定了正式的报告关系，包括管理层级和管理跨度；确定了组织内的个体如何形成部门，再由部门形成组织；建立了一套系统，保证各部门的有效沟通、合作和整合。2、组织结构图只是组织结构的一种反映，是对一个组织的活动或过程的可视化的描述。老板我15组织设计是一个系统设计战略目标系统结构系统协调系统控制系统环境环境环境环境1.公司KRA、KPI2.职位……1.规章制度2.职位说明书……1.职能2.管理幅度……1.专业管理制度2.责任制度……16组织设计要考虑的问题组织体系要素结构流程人员与文化领导基础架构在组织结构中需要什么样的变革？服务目标客户的最佳组织方式是什么？什么样的结构能最好地实现客户价值？什么样的结构可带来最好的经济效益？为了使组织正常运作，需要进行什么样的流程变革？新流程中要求什么样的绩效水平？结构与流程的联系是什么？在新的组织中需要什么样的能力？这些能力应该在哪些组织中？我们怎样去获取/开发这些能力？在整体文化中需要什么样的变革？为使员工提高绩效，还需要哪些变革？（比如：培训、团队目标设置等）在新的组织中，什么是主要的决策流程？需要对当前组织做哪些变革？在新的组织中，每一个高层领导要负的责任是什么？为保证新的组织有效运作，高层领导需要做什么？为有效地推行新组织运作，需要进行哪些基础架构的变革？信息系统沟通系统测评与绩效系统17影响组织设计的相关变量…环境任务环境（直接影响）产业：本产业的规模、竞争性原材料：供应商人力资源：劳动市场、培训机构市场：客户和潜在客户国际：跨国竞争一般环境（间接影响）金融：银行、股票市场、信贷技术：科研、新技术、新材料、自动化经济：经济增长率、通胀、失业率政府：法律、规章、政治活动文化：价值观、信仰、伦理组织的环境压力主要来自组织对信息的需求和对资源的需求。18影响组织设计的相关变量…目标与战略高层管理团队决定使命、（总目标）选择经营目标、竞争战略结构形式信息技术控制系统生产技术人力资源政策组织文化组织间联系资源效率目标达到利益相关者机会威胁不确定性资源可获得性外部环境优点弱点特色能力领导方式过去业绩内部环境战略管理组织设计有效性结果目标：需要达到的；战略：如何达到。例如：低成本领先、差别化、集中化（Porter模型）19影响组织设计的相关变量…技术以生产为例：大量生产计算机一体化组织特点管理跨度管理层级决策特点内部活动员工培训专业化程度......宽多集中独立狭窄、一次高窄少分权团队广泛、经常低技术：使组织的投入变成组织产出的工具、技能、行动和工作程序。不同的技术特点对个人和组织产生不同类的需求。BasedonFlexibleManufacturingOrganizations:ImplicationforStrategyFormulationandDesign20影响组织设计的相关变量…规模与中小型组织规模联系在一起的组织特点1、纵向结构扁平2、横向结构综合性强3、技能和功能专业化程度较低4、较低的规范化程度5、较低的分权化程度6、较高的高层管理人员比率7、较低的技术和专业人员比率8、较少的书面沟通和文件21组织结构的常见结构模式1.职能式结构：按照相似的职能或工作过程将个体组合起来，被组合在一个部门的个体提供相似的知识和技能2.事业部式结构：按照产品将提供不同知识和技能的个体组合起来3.区域式结构：按照区域划分将资源组合起来，为特定区域的顾客服务4.矩阵式结构：同时按照职能、产品事业部、区域来进行组合CEO市场生产工程CEO产品3事业部产品2事业部产品1事业部CEO北美区欧洲区亚太区CEO市场生产工程产品1事业部22组织结构设计模式---职能式结构财务制造研发1.职能式结构23职能式结构组织特征概括关联背景内部系统结构：职能式环境：较低的不确定性，稳定技术：例行，较低的相互依存战略，目标：内部效率，技术质量经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本的预算，统计报告正式权力：职能经理24职能式结构的优劣势优势劣势部门内设施和条件共享，减少重复建设对外界环境变化反应较慢促进员工深层次技能提高可能引起高层决策堆积，纵向层级超载促进组织实现各职能目标部门间缺少横向协调在只生产一种或少数几种产品时最优缺乏创新在中小规模下最优对组织的整体目标认识有限25组织结构设计模式---事业部结构产品事业部1财务研发制造产品事业部2财务研发制造2.事业部结构26关联背景内部系统结构：事业部式环境：中度到高度的不确定性，变化性技术：非例行，部门间较高的相互依存战略，目标：外部效益、适应，顾客满意经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理事业部式组织特征概括关联背景内部系统结构：事业部式环境：中度到高度的不确定性，变化性技术：非例行，部门间较高的相互依存战略，目标：外部效益、适应，顾客满意经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理27事业部式结构的优劣势优势劣势适应不稳定情况下的高度变化，具有产品的高度前瞻性失去了职能制共享所形成的规模经济清晰的产品责任和联系环节，易实现顾客满意产品线之间缺乏协调跨职能的高度协调失去了深度竞争优势决策分权产品线间的整合和标准化变得困难在产品较多的大公司中最优28组织结构设计模式---矩阵式结构财务制造研发事业部2事业部1事业部33.矩阵式结构29矩阵式组织特征概括关联背景内部系统结构：矩阵式环境：高度不确定性规模：中等，少量产品线技术：非例行，较高的相互依存战略，目标：双重核心－－产品创新和技术专门化运作标：同等地强调产品和职能计划和预算：双重系统－－职能和产品线正式权力：职能和产品首脑的联合30矩阵式结构的优劣势优势劣势获得适应环境所需的双重协作员工卷入双重职权，易产生迷惑并降低积极性纵横间人力资源实现共享要求员工有良好的人际关系技能适于变化环境中进行复杂的决策和经常性的变革易产生冲突，需要更多的协调而耗费时间为职能和技能改进提供了机会员工在运作中不易理解并掌握好这种模式在拥有多产品的中等组织中最优支配权不易平衡作为混合式结构中的主要形式，矩阵结构是一种兼顾纵横的结构模式。按照权力结构中支配权的分配情况可以分为：纵向矩阵，横向矩阵和均衡矩阵。31良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。…