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免责声明：本管理工具由中国人力资源网会员提供，中国人力资源网对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但并不声明或保证其内容的正确性。该管理工具属于提供者所有，有关版权问题请直接与提供者联系。现代企业经理培训教程培训目的1．了解企业战略的优劣对企业能否取得竞争优势至关重要。2．切合实际执行定编定员管理工作，系统优化企业组织结构。3．不但要明白产品的质量是企业进入国际国内市场的通行证，而且还要充分认识到全程质量管理是直接提升企业综合竞争力的不竭源泉。培训纲要第一部分企业战略管理第二部分组织结构设计第三部分投入产出系统第四部分定编定员管理第五部分全程质量管理第一部分企业战略管理一、战略与战略管理定义：战略是对全局的谋划。战略管理是分析、选择、实施战略的动态过程。二、战略管理与业务管理的关系：业务管理主要解决诸如库存控制、利益分配、财务预算等涉及着企业效益的问题，而战略管理更多地考虑到企业的前途、命运等事关方向性的问题。战略管理业务管理复杂性非日常性整个组织范围重要事情重大变革以环境和期望为动力日常性专业操作和经营小范围变革以资源为动力表1战略管理与业务管理三、企业战略管理过程：1．战略分析：①宏观环境分析宏观环境因素可以概括为以下四类，即PEST（political,economic,social,technological）：（a）政治与法律环境；（b）经济环境；（c）社会和物质环境；（d）技术环境。②行业结构分析(a)潜在的进入者分析；(b)竞争对手分析；(c)替代的威胁；(d)供应商分析；(e)购买行为分析；免责声明：本管理工具由中国人力资源网会员提供，中国人力资源网对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但并不声明或保证其内容的正确性。该管理工具属于提供者所有，有关版权问题请直接与提供者联系。③企业资源分析(a)有形资产：实物资源、财力；(b)无形资产：技术、信誉、文化；(c)人力资源：专门知识、技能、交流与沟通能力、动机；④市场地位分析波士顿公司（BCG）的成长——份额矩阵，又称波士顿矩阵，于1970年在美国首创，后来在许多国家得以广泛传播。该矩阵方法是按每种新产品的销售增长率（企业前后两年销售总量之比）和相对市场份额（本企业产品市场份额与重要竞争对手的市场份额之比）将企业的产品分为四种类型，根据它们在矩阵中的位置而采取相应的策略。市场成长率“明星”产品（产品相对市场份额和销售增长率都高）“问题”产品（产品市场份额低、销售增长率高）“金牛”产品（产品相对市场份额高、销售增长率低）“狗类”产品（相对市场份额和销售增长率都低）相对市场份额图1波士顿公司的成长——份额矩阵2．战略选择①鉴别各种战略方案②评估各种方案③选择战略3．战略实施①计划和分配资源②组织结构设计第二部分组织结构设计一个成功的企业不仅要有一个好的战略，而且要能有效地实施它，而战略的成功实施不仅需要好的领导，而且尤其需要组织上的保证。毫无疑问，企业或组织的高层管理者在战略形成过程中起着关键的作用，因为只有他们有可能把企业作一个整体，并进而决定组织的方向。在战略管理过程中，信息总是向决策中心流动。当某些信息沿着一定的渠道（通常是企业各阶层的有关人员）流向决策中心时，这些渠道将对信息产生放大或缩小的作用。换句话说，一个部门经理总是希望他所负责的业务受到高层管理者重视，从而获得更多资源，因此有可能强化那些对其有利的信息，即使这些经理无意这样做，还可能因认识上的扭曲而向决策者提供错误的信息。所有这一切都给决策过程带来了不确定性。很显然，只有设计出合理的组织结构，才能解决以上传递信息失真的问题。一、组织结构设计的步骤：1．工作划分：根据目标一致、效率优先原则，把达成组织目标总的任务划分为一系列各不相同又互相联系的具体工作任务。免责声明：本管理工具由中国人力资源网会员提供，中国人力资源网对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但并不声明或保证其内容的正确性。该管理工具属于提供者所有，有关版权问题请直接与提供者联系。2．建立部门：把相近的工作归为一类，在每一类工作之上建立相应的部门。3．决定管理跨度：所谓管理跨度，就是一个上级直接指挥的下级数目。应该根据人员素质、工作复杂程度合理地决定管理跨度，相应地也就决定了管理层次和职权、职责的范围。4．确定职权关系：①纵向职权关系：上下级间的职权关系。②横向职权关系：直线部门与参谋部门之间的职权关系。二、组织结构设计的原则：1．组织必须适应工作任务：对于重复、简单、呆板的工作，其工作程序和效果可以预测，应集权化管理；对于复杂的创造性的工作，其工作程序和效果难以准确预测，最好采用分权式管理体制。2．组织必须适应技术工艺特性：以企业的工艺技术特性来分，企业的类型可分为三种：单件小批量生产、批量生产、大批量生产。单件小批量生产是按照顾客的“订货”或“定做”进行生产，通常包括产品的设计和制造。如波音747飞机、大型电子计算机等，单件小批量生产技术权力相当分散，一般工艺装备可能通用，对操作人员的技术水平要求较高。大批量生产一般采用专业化程度很高的专用高效设备，产品种类少，一次生产的数量较多，对操作人员的技术水平要求较低。批量生产企业介于单件小批量生产与大批量生产企业之间，技术工艺特性也介于二者之间。3．组织要适合周围环境：①稳定的环境（集权化的组织结构）②变迁的环境③剧烈变化的环境（分权化的组织结构）三、组织结构设计常见类型；1．按照人数设计：这曾是种族、部落、军队组织设计的重要方法，虽然这种方法正被淘汰，但是在现代社会专业技能要求不高的领域仍旧实用。2．按照时间设计：轮班作业就是典型的按照时间设计组织的方法，如医院需要24小时看护病门的部门、消防部门、炼钢部门等。优点：①全天候工作；②昂贵的设备充分利用。缺点：①8小时以外工作缺乏监督；②易产生班组间配合及沟通上的障碍。3．按照地域设计：优点：①把责任放在较低层次，鼓励地区参与决策；②有利于培养地区内全方位的通才；③减少区域间运输与奔波的物质、时间成本。缺点：容易导致总部对各地区的监督失控。4．按照企业职能设计：免责声明：本管理工具由中国人力资源网会员提供，中国人力资源网对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但并不声明或保证其内容的正确性。该管理工具属于提供者所有，有关版权问题请直接与提供者联系。这是制造企业典型的职能型组织设计。优点：①符合专业化的原则；②合理反映企业职能分布；③有利于简化企业培训。缺点：降低企业总的目标，易狭隘眼界。5．按照顾客设计：优点：①集中客户需要；②发挥顾客领域的特长。缺点：难以完全明确地对顾客群体进行分类。6．按照工艺流程设计：这是制造厂商常用的方法。7．按照产品设计：适用于拥有多条生产线的大企业。8．矩阵组织：按照职能设计与产品设计组织结合起来，也叫项目组织。第三部分投入产出系统作为一个完整的动态系统，资源的投入只有在合理的企业战略管理和高效的组织结构设计的基础上高效产出。现代企业的投入产出系统可按具体活动顺序分类如下：技术————产品设计————制造————营销————分销————服务来源功能整合性价格渠道质量保证成熟性外形原料广告/促销整合性速度专利美观生产能力销售队伍库存独立性产品/工艺选择质量地理位置包装仓储价格部件加工品牌运输组装图2按活动顺序分类的企业系统现代企业投入产出系统需要把技术引进和工作设计作为一个总体系统来研究，将技术、生产组织和人的工作方式三者相结合，强调在工作设计中注重促进人的个性的发展，注重激发人的积极性和劳动效率，这实际上就奠定了现在所流行的“团队工作”方式的基础。在“团队工作”管理新时代，人成为最宝贵的资源，对人的使工作成为一种新型的具有人性味的活动——爱你的职工，他会加倍地爱你的企业。尽管绝大多数经理都能够意识到人的重要性，但在现实中并不是绝大多数的经理都能真正地尊重人，尽管有些是他们无意识的行为。那么，怎样才能够做好尊重人的工作呢？①要使职工真正地感到自己是重要的，企业领导不论是在制定计划，还是在日常的交往中，都必须牢记这一点。②要认真倾听职工们的意见。工作在装配线上的工人由于天生与生产线接触，因而往往比领导更熟悉生产情况，他们有可能比经理们更能想到提高劳动生产率的办法。免责声明：本管理工具由中国人力资源网会员提供，中国人力资源网对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但并不声明或保证其内容的正确性。该管理工具属于提供者所有，有关版权问题请直接与提供者联系。③对每一位职工都要真诚相待，信而不疑。④赋予职工参与决策的权力。缩小职工与管理者的距离，职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也会随之高涨。第四部分定编定员管理一、定员标准：1．含义：指在一定的生产技术组织条件下，为企业生产所配备的人员的量界限。2．作用：①是企业编制定员的依据，可节省编制定员的时间，促使用人工作合理化；②是考察企业用人是否先进合理的尺度；③是设计部门确定新建或扩建企业定员的依据。3．分类：①按使用范围分：通用标准、行业通用标准、企业标准。②按综合程度分。单项定员标准（以单台设备、单个岗位、单项工作群体制定标准）和综合定员标准（选择某一具有代表性的综合指标来制定标准，如1979年交通部规定：每辆营业汽车配3.86~4.81人）。二、定编定员工作应遵循的原则：1．必须以实现企业的生产经营目标为中心；2．定员必须以精简、高效、节约为目标；①预测产品方案要科学；②应以先进合理的定员标准和劳动定额为依据；③简化业务手续、减少管理层次、精简机构。3．定员必须同新的劳动分工与协作关系相适应。4．合理安排各类人员的比例。①合理地确定直接生产人员的比例，尽量减少非直接生产人员的比重；②合理确定基本生产工人与辅助工人的比例；③合理确定各个工种之间的比例。第五部分全程质量管理质量是提升企业竞争力的主要源泉，尤其在当今市场激烈竞争的国际化时代，顾客有时宁愿花更多的钱，也希望得到更好的产品和服务。同时，企业也已经认识到，产品的质量保证是打开国际、国内市场的通行证。以下是公司的全程质量管理流程图：一、全程质量管理的基本概念1．质量：1994年颁布的ISO8402—94《质量管理和质量保证——术语》中，把质量定义为：“反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和。”2．全程质量管理：产品的质量取决于设计质量、制造质量和使用质量（合理的使用和免责声明：本管理工具由中国人力资源网会员提供，中国人力资源网对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但并不声明或保证其内容的正确性。该管理工具属于提供者所有，有关版权问题请直接与提供者联系。维护等）等全过程，因此必须在市场调查、研究开发、设计、制造、检验、运输、储存、销售、安装、使用和维修等各个环节中都把好质量关，这就是全程质量管理。二、常用的质量管理统计方式——“QC七种工具”1．统计分析表：利用统计表对数据进行整理和初步分析原因的一种工具，其格式可多种多样，表2是其中的格式之一。项目统计频数排序A///43B////////121C//24D//////72合计25表2统计分析表2．数据分层法：把性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析，数据分层法经常与上述的统计分析表结合使用。3．排列图：是分析和寻找影响质量主要因素的一种工具。一般，排列图中的左边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率，折线表示累积频率，横坐标表示影响质量的各项因素，按影响程度的大小从左向右排列。4．因果分析图：是以结果为特性，以原因为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系，图10是一个示例。浇铸温度铸模表面有裂纹金属成分铸模温度图3因果分析图5．直方图：是表示数据变化情况的一种主要工具。6．散布图：又叫相关图，是将两个可能相关的变量数据用点画在坐标图上，通过对其观察分析，来判断两上变量之间的相关关系。7．控制图：又称为管理图，是一种有控制界限的图，用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于受控状态。三、ISO9000ISO是国际准化组织的简称，ISO9000是质量管理和质量保证的国际标准。1．ISO要求：