经理I级培训学员手册

总经理I级培训学员手册（内部资料，严禁外传）PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建²目录第一部分第一章：经销商组织机构优化3页第二章：团队建设与管理11页第三章：4S店财务知识概述22页第四章：服务管理指标体系分析35页第五章：品牌传播与管理49页第二部分第六章：标准销售流程63页第七章：三表一卡管理94页第八章：培训管理107页PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建前言课程名称：总经理培训学员对象：总经理课程长度：4天授课形式：课堂讲授＋小组讨论＋案例分析课程内容：v经销商组织机构优化v团队建设与管理v4S店财务知识概述v服务管理指标体系分析v品牌传播与管理v标准销售流程v三表一卡v培训管理PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建²第第一一章章：：经经销销商商组组织织机机构构优优化化Ø组织机构类型分析Ø组织机构优化程序及方法Ø关键岗位管理1.1组织机构类型分析11..11..11常常见见组组织织机机构构类类型型n直线制：机构简单，责权分明，适用于比较简单的企业n职能制：适用于规模庞大，复杂的企业，管理权不集中n直线职能制：命令集中在高层，下设职能部门n矩阵管理制：纵横交错，纵向职能（固定），横向项目目标（多变），员工有双重管理属性，适用于生产经营复杂多变的企业n事业部制：总公司下设事业部或分公司，适用于规模大、产品种类多、经营范围广的企业n多维立体制：以上集中类型的综合形态，适用于跨国经营的巨型公司11..11..22职职能能制制最高管理者研究开发部门人事部门生产部门销售部门财务部门最高管理者研究开发部门人事部门生产部门销售部门财务部门特点：适用于规模庞大，复杂的企业，管理权不集中优点：企业管理体系缜密严谨，层级管控，分工负责，适于大企业。缺点：管理层级多，管理过细影响工作效率和执行力11..11..33事事业业部部制制PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建ù总公司下设事业部或分公司，适用于规模大、产品种类多、经营范围广的企业缺点：高层管理人员对业务的统一控制比较困难，各事业部之间容易出现于整个企业不利的相互竞争行为，并给分部管理人员带来一定的心理压力。优点：集权下的分权管理体制，产出方面的协调，它能够从所有的职能中汇集所需的技能，以便在适当的地点、通过适当的销售渠道、为适合的顾客提供满意的产品。另外，各事业部间的自然竞争也可用激发员工的进取心。11..11..44矩矩阵阵管管理理制制C产品（项目）经理最高管理者B产品（项目）经理A产品（项目）经理研究开发部门生产部门销售部门财务部门C产品（项目）经理最高管理者B产品（项目）经理A产品（项目）经理研究开发部门生产部门销售部门财务部门nn纵横交错，纵向职能（固定），横向项目目标（多变），纵横交错，纵向职能（固定），横向项目目标（多变），员工有双重管理属性，适用于生产经营复杂多变的企业员工有双重管理属性，适用于生产经营复杂多变的企业优点：能对特定顾客的需要和环境活动的变化保持高度的适应性；它允许员工经常更换工作小组，接触各种不同类型的工作任务，从而可以提供满足感；它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。缺点：在资源管理方面存在复杂性，并潜存着职权关系的混乱和冲突，从而使组织工作过程容易丧失稳定性和效率性11..11..5544SS店店机机构构设设置置范范例例优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。总经理总经理销售经理财务总监行政总监服务副总销售顾问信息员品牌经理网络经理会计出纳员人事管理员档案管理员综合管理员销售副总销售计划员大客户经理服务组织架构详见《服务运营手册》培训讲师客服经理客服专员备注：表示内部组织机构管理模块，经销商可根据自己公司的实际情况进行岗位定编。PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建駿Ì目标至上,职能领先原则n利益相联原则n管理幅度原则u7-8个部门或下属n统一指挥原则u“一个上级”n权责对等原则u权、责、利相结合的原则n组织稳定原则n在一个工作岗位上相对稳定地工作一段时间11..22..22组组织织机机构构优优化化流流程程设定任务与目标目标分析与分解工作及岗位分析岗位职能设定岗位设置与调整管理幅度确定实施组织机构优化信息反馈p任务及目标分析Ø销售服务商的任务？Ø整车销售Ø售后服务Ø备件销售Ø信息流转目标盈利Ø盈利与销量达到均衡：ü当地市场调研ü目标设定依据ü价格体系维系ü盈利能力提升PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建总总经经理理岗岗位位职职责责（（参参考考））n制订和完成董事会的经营管理目标；分析完成目标情况，检视原因，制定改善方案n控制资金和成本，创造利润n制定、监控公司管理制度；协调部门间的团队合作，做好日常管理n认真执行厂家的商务标准；监控工作流程，发现问题，不断改善n与顾客建立良好的关系，快速解决客户抱怨和投诉n管控人力资源，制定绩效考核制度，提升员工工作技能、技巧，改善工作表现，提高效率n与合作单位工商、税务、公安等建立和谐的关系n优先处理紧急的事件；定期检视安全工作11..22..55总总经经理理任任职职条条件件（（参参考考））n45周岁以下，具有五年以上汽车销售或维修经验，三年以上的企业管理经验n具有汽车、市场营销或相关专业本科以上学历n与内、外部客户高水平接触的经验n高水平的文书作业经验n能够注意行政细节n财务及分析工作经验n巨大压力下仍能保持乐观、积极心态11..22..66岗岗位位设设置置————定定岗岗定定编编n定岗定编设计就是结合企业战略发展需要进行岗位设计和人员编制设计的合称u定岗－结合组织结构设计的要求和岗位流程的需要，确定的岗位职责u定编－企业根据工作量和发展需要，设定的在岗人员的数量u两者的结合就是企业的定岗定编设计。n需要考虑的因素u流程的执行u人员工作量（贡献率）u人员成本PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建岗岗位位设设置置总经理服务站长服务经理（主管）（可由服务顾问兼职）接待小组服务顾问（建议2人）机电小组机修/电器技师（建议6人）钣喷小组钣喷技师（建议2人）服务经理（主管）（可由服务顾问兼职）接待小组服务顾问（建议2人）机电小组机修/电器技师（建议6人）钣喷小组钣喷技师（建议2人）服务经理（主管）（可由服务顾问兼职）接待小组服务顾问（建议2人）机电小组机修/电器技师（建议6人）钣喷小组钣喷技师（建议2人）客服中心主任二级客服中心11..22..88管管理理层层次次与与管管理理幅幅度度n什么是管理层次？u所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。n什么是管理幅度？u管理幅度是指一个领导者或管理者能够有效地管理下属人员的可能数量。n管理层次与管理幅度之间的关系：u管理层次与管理幅度成反比例的关系11..22..99管管理理层层次次优优化化高耸型高耸型扁平型扁平型高耸型高耸型扁平型扁平型11..22..1100组组织织机机构构设设置置考考虑虑的的因因素素n厂家要求n销售服务商的店龄n市场环境的复杂性n所处区域的消费者习惯n业务内容与范围n机构的稳定性11..22..1111组组织织机机构构优优化化的的方方法法n以稳定为前提，分步骤调整部门职能与人员配置n分工清晰，有利考核与协调PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建部门及岗位的配置要有利于人才培养，只有这样才能留住人才1.3关键岗位管理11..33..11奇奇瑞瑞销销售售服服务务商商关关键键岗岗位位设设置置序号级别岗位名称类别管理部门1A级总经理销售类网络管理部2B级销售副总3服务副总或站长服务类售后服务部4C级技术总监服务类售后服务部5保修员序号级别岗位名称类别管理部门1A级总经理销售类网络管理部2B级销售副总3服务副总或站长服务类售后服务部4C级技术总监服务类售后服务部5保修员11..33..22关关键键岗岗位位设设置置的的指指导导思思想想n管理通道：新员工—主管—科长—部长—总监—总经理—总裁。n技术通道：新员工—初级工程师—中级工程师—高级工程师—技术专家—资深技术专家。n营销通道：新员工—营销代表—营销师—高级营销师—营销专家—资深营销专家。11..33..33关关键键岗岗位位招招聘聘n依据“岗位工作说明书”进行招聘n招聘储备人员n树立“量才适用”的观念，把人才放到最能发挥其聪明才智的岗位上，把工作任务分配给最合适的人去完成11..33..44怎怎样样找找到到合合适适的的销销售售人人员员11..33..55关关键键岗岗位位的的培培训训n多鼓励参加与业务有关的专项培训n培训方向适宜从长远着眼，提升能力与素养n根据每个员工的特质与岗位需求，拟定个性化培养方案n对关键岗位的储备人员开展有针对性的培训PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建在沟通的基础上，建立合理的KPI考核指标u在完成目标的基础上，给予一定的创造空间n激励u立足本质，着眼发展（培养、晋升）u考核与岗位责任紧密结合，突出岗位重要性u激励方式易以长期激励为方向（员工持股等）u注重员工激励认知培养和非物质性激励手段运用11..33..77关关键键岗岗位位员员工工升升迁迁n员工升迁决策的创新方法「ICRApproach」：u主动精神（initiative）u创造力（creativity）u成果导向（results）11..33..88关关键键岗岗位位的的员员工工发发展展计计划划n进行职业生涯规划与员工沟与员工沟通，了解通，了解员工个人员工个人职业规划职业规划通过评估通过评估帮助员工帮助员工确认职业确认职业生涯生涯以环境为以环境为背景，帮背景，帮助员工设助员工设定规划实定规划实现策略现策略沟通、培沟通、培训，时时训，时时辅导与帮辅导与帮助助适时调整适时调整职业规划职业规划创造实现创造实现职业规划职业规划的环境与的环境与条件条件11..33..99人人才才使使用用常常见见问问题题分分析析n怎么老招不到好的员工呢？n只要发的钱多，员工就会好好干活！n全专营店我怎么感到就我上心，其他人推推动动！n只要发现好员工就要马上招进来！n用能干的人不如用朋友和同学！11..33..1100关关键键岗岗位位管管理理要要点点n事业（职业经理人）n待遇（绩效）n个人感情投资n授权，不要越权n权力明确11..33..1111员员工工稳稳定定的的技技巧巧n员工流失原因分析u待遇低u新的发展机会u更好的品牌PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建ê转行－返回家乡u不胜任……n员工流失的预防与管理u留住人才，比招聘更重要u量体裁衣，适才用人u合适的人放在合适的位置上u帮助员工成长u以人为本的内涵l尊重人、锻炼人、发展人、提高人u创造有