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1职业经理人自我管理2引论：职业经理人CEO为什么会失败呢？20%是CEO自己错了，因为他的战略错了！80%还是CEO错了，因为他的执行层错了！ABB公司名誉主席巴尼维克：成功=5%的战略+95%的执行。任何企业要想在现代市场竞争中建立持久的竞争优势，非常重要的一个要素是拥有优秀职业经理人团队。3职业经理人核心技能•概念技能(conceptualskill)：分析与诊断复杂事件、执行力•人际技能(humanskill)：共事、沟通、激励、理解•技术技能(technicalskill)：应用专门知识或技能的能力。•——学习与工作习得基层管理高层管理中层管理概念技能人际技能技术技能引论：职业经理人时间分配管理活动分类一般经理人成功经理人（晋升）有效经理人（绩效）传统管理：决策、计划、控制32%13%19%沟通活动：日常信息交换与处理29%28%44%人力资源管理：选聘、培训、激励、晋升、激励20%11%26%社交活动：政治活动、外交19%48%11%5知识结构第一部分个人能力提升•能力、角色扮演、情绪管理、压力管理与挫折管理、时间管理、目标管理第二部分团队管理能力•激励、团队管理、沟通、冲突处理第三部分领导力与执行力•权力、领导与授权、执行力6一、能力与知识能力(ability)：直接影响人们顺利有效完成活动的个性心理特征•能力——活动密切相连，能力在活动中发展、表现•各种能力在活动中的结合——才能能力与知识、技能•知识：人头脑中的经验系统，具有一定的思想内容，是人对经验的概括•技能：个体身上固定下来的自动化行为方式，是一系列行为方式的概括7个体能力•认知能力•操作能力•社交能力•模仿能力•再造能力•批评与创造能力8领导者、管理者与企业家•领导者：•企业家：发现商机、整合资源•经理人：执行•领导与下属•聪明而且勤奋•聪明而且懒惰•笨而且懒惰•笨而且勤奋9二、角色扮演•球场与市场角色错位、角色缺位的事并不少见。•作为一个合格的职业经理人，他必须扮演三种角色：下属、同事和上司。•作为下属的职业经理，应当是经营者的替身，职权的基础是上司的任命和委托，只在职权范围内做事并对上司负责。•作为同事的职业经理，应当互为内部客户，如果公司的全体经理都能将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，对待对方像对待客户那样周到、宽容——这将是一个不可战胜的高绩效的团队。•作为上司的职业经理，应当是管理者、领导者、教练游戏规则的指定者和维护者。10角色：人们对在某个社会组织的人所期望的一系列行为模式。•角色同一性（roleidentity）——对一种角色的态度与实际角色行为的一致性。•角色知觉（roleperception）——个人对自己在某种环境应该做出什么样的行为反应的认识。（来源：朋友、书本、经验、电视）•角色期待（roleexpectations）：别人认为你应该的反应行为。——心理契约（psychologicalcontract）•角色冲突（roleconflict）：多重角色11案例•研究表明，一些人在运用组织政治上比其他人更有效。“特别是，高度的自我监控者更善于约束自己，根据形势和人际关系的提示做出调整。他们对变动角色期望很敏感，关注自己给别人留下的印象，对接到的信号能做出积极的反应。通过符合他人的期望，他们完成了任务”，被看做是潜在的领导者。低度的自我监控者，不理会社会关系的变化，我行我素，不关心是否给他人留下了好的印象。这种态度会对与他人的关系造成负面影响，降低了升职的可能。12三、情绪管理、压力管理与挫折管理情绪情感：是客观事物是否符合自己需要而产生的态度的内心主观体验案例：应激状态•运动员们都在寻求应激与绩效的最佳平衡。在网球运动中，温布尔顿公开赛每年都令人大跌眼镜，一个赛前没有被人看好的非种子选手把握住机会战胜了对手，赛后他承认只感到中度紧张。而被他击败的对手，由于对比赛不够重视，没有完全紧张起来，不能尽早发挥出水平。随着比赛进入尾声，被人们普遍看好的选手才开始感到很大的压力，发挥出最佳水平。工作压力•工作压力•——累，过劳死！•是一个多层次概念：个体，群体，组织•压力（stress）：一种动态情境，在这种情景中，个体要面对与自己所期望的目标相关的机会、限制（constraints）及要求（demands），并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不确定的。•压力：积极消极双面性！具有可加性！人的适应性！•病症：•对人冷漠，感到烦躁、空虚，没有满意感，讨厌工作，价值观模糊案例：过劳死•日本工人心力交瘁的一个悲惨结局是过劳死（KAROSHI），即在工作时突然死亡。据信这是由于工作负担过重，日积月累，对心脏造成了致命的打击，发生心肌梗塞而引起的。尽管过劳死一度被看做是武士道精神的荣誉，然而，估计为每年一万例的死亡数量迫使有关部门采取保护性措施。日本的公司正在日益敦促员工享受带薪假期，调节饮食，增加身体锻炼，调节应激水平。工作压力应对策略•个人途径：•时间管理法：列出每天要完成的事情，按轻重缓急排序，了解自己日常生理活动周期。•非竞技性体育锻炼：散步、满跑、游泳、骑自行车•放松训练：自我调节、催眠•扩大社会支持网络•组织途径：•人事遴选与工作安排•设置现实可行的目标•重新设计工作•加强组织沟通•设立公司身心健康项目（wellnessprograms）挫折管理•挫折是指人从事有目的的活动，在环境中遇到障碍和干扰，使其需要和动机不能获得满足时的情绪状态。•挫折是客观存在的。挫折的起因可分为两大类：•外在/环境因素（又分为自然环境与社会环境两种）•内在/个人因素（主要有个体生理条件、个体心理冲突和抱负水平三种）。•挫折的容忍力是指个体遭遇挫折时，免于行为失常的能力，也可理解为对挫折的适应能力。•它由以下因素决定：生理条件、个体心理品质、过去的经验与学习、对挫折的知觉判断。建设性和破坏性的挫折反应升华：消极化为积极，化悲痛为力量增强努力：发现目标难以达到，鼓起勇气努力实现模仿：学习崇拜者的思想、信仰、言行补偿：遭受失败或生理缺陷，转移目标以期补偿重新解释目标：目标难达，修订、转化目标折衷妥协：两事相抵，采取折衷合理借口：为解释自己，寻求合理借口，但不真实反向行为：压抑自己，做自己不愿做的事幻想：逃避现实的胡思乱想推委：委过于人退缩：知难而退压制：忘记过去回归：受挫之后，退回原点建设性破坏性经理人处理挫折行为的措施•提高人们对挫折性质的认识，增强挫折容忍力•对受挫者的攻击行为要有容忍的态度•改变情景•采取精神发泄法四、时间管理与目标管理•一项国际调查表明：一位糟糕的经理与一位高效的经理工作效率相差可达10倍以上。•时间管理80/20原则：一个企业里80%的收入来自20%的客户，80%的迟到早退来自20%的员工，80%最有价值的工作只占全部工作的20%……•“第二象限工作法”，即将所有的工作按照象限表进行分配。第一象限是紧急又重要的工作；第二象限是不紧急但重要的工作；第三象限是紧急但不重要的工作；第四象限是不紧急也不重要的工作。•大部分工作都在第二象限里，所以我们最好用80%的时间做第二象限的工作，并根据第二象限制订工作计划等。目标管理理论为什么有的公司“一千个人，两千条心”？为什么有的公司目标变来变去，计划永远赶不上变化？目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。成长、成就和责任感的需要都要通过目标的达成来满足。从激励的效果看，有目标比没有目标好，有具体的目标比空泛的、号召性的目标好，有能被执行者接受而又有较高难度的目标比随手获得的目标好。重视目标和争取达到目标是激发动机的重要过程。SMART原则明确具体的S可测的M公认可接受的A实际可行的R时间约束的T•目标管理•目标具体性•参与决策（目标层层分解）•明确时间规定•绩效反馈23知识结构第一部分个人能力提升•能力、角色扮演、情绪管理、压力管理与挫折管理、时间管理、目标管理第二部分团队管理能力•激励、团队管理、沟通、冲突处理第三部分领导力与执行力•权力、领导与授权、执行力一、激励理论未满足需要（人的内在需要和外在刺激引起）动机生理心理紧张行为寻找解除紧张目标满足需要紧张解除挫折更紧张新的需要积极行为消极行为引起产生达到未达到得到受到产生采取采取激励（motivation）通过高水平的努力，满足个体的某些需要，以实现组织目标。金钱激励•作为交换中介的价值，满足基本生理与安全需要。•象征价值。•Lock研究：•金钱30%•目标管理16%•参与决策1%•重新设计工作17%26需求层次理论与激励Abrahammaslow需要层次理论•美的需要•求知与理解的需要：好奇，寻找事物间关系，建立价值体系•自我实现需要•尊重需要（内、外）：自尊、成就、自主、地位、认可、关注•社会需要：爱、归属、友谊•安全需要：生理与心理•生理需要：渴、饿、睡觉、性27理解一种基本需求满足后，下一个需求就成为主导需求，顺着需求层次前进。•底层：外在性•高层：内在性（人格信念价值观）•缺失的需要：趋利避害（满足后，静止、低潮）•发展需要：动机进一步提高28案例•韦尔斯·法（WELLSFARGO）银行提出了一个新的计划，用于认同和强化在客户服务中做出突出贡献的员工行为。“虽然该计划包括现金报酬和其他一系列高价值的奖赏，但是对于获奖员工，高峰体验主要是在一家高档的旧金山餐厅为受奖人员举办的庆祝晚餐，公司的最高行政人员都将出席。”•Amway的台湾旅行团。29Hergber激励保健理论（motivation-hygiene）——主要针对高级白领•信念：个人对工作的态度将决定其工作成败•研究：人们想在工作中得到什么？对什么满意，什么不满意？激励保健理论与激励30成就认可工作本身责任晋升公司政策与行政管理成长与主管的关系工作条件薪金同事关系个人生活下属关系安全保障监督31•保健因素：归于工作不满意的因素，与工作条件等外在环境相关。•将报酬作为外在条件？！•激励因素：归于工作满意的因素，与工作本身内容相关不满意满意传统观念满意没有不满意没有满意不满意激励因素保健因素案例某厂专门生产妇女时装及饰件，经济效益好。其人事科长张雯刚从西南财经大学企业管理研修班回来，这个研修班主要研究人员的激励理论。张雯对马斯洛和赫茨伯格二人的管理理论有深刻的印象，决心立即在自己的工厂加以运用。她认为这个工厂的工资已经居于同行业的前列，现在应当强化赫茨伯格管理理论所说的“激励因素”。人事科长张雯说服了工厂的领导班子，制定了一个激励计划，强调领导赏识、加大个人责任、重视成就、增强工作的挑战性等，要求职工经常开会互相评议、记录优缺点，对表现突出者及时提升或表扬。这些计划实行了几个月之后，她困惑地发现事情并非如她所料。服装设计师们对计划的反应最不积极，有些人认为他们的工作已经具有挑战性，他们的成就感是靠超过各自的销售定额去实现，他们的工作成绩明显可见，而这些新计划对他们来说纯粹是浪费时间。剪裁工、熨烫工和包装工们的感受则多种多样。有些人因实施新计划而获得赏识作出了良好的反应，另一些人则认为，这些计划不过是厂领导要求他们更加卖力工作，却不多给工资。工会的领导人也赞成后一部分人的观点，对计划提出公开批评。职工的反应如此分歧，厂领导对张雯很不满意，打算停止执行新激励计划。张雯去请教工厂的管理顾问，顾问说她把激励理论过于简单化了，理论的运用要从实际出发。33ERG理论ERG理论•——ALDERFER•EXISTENCE(生存：生理+安全)•RELATEDNESS（关系：爱+尊重中的外在部分）•GROWTH（成长：自我实现+尊重中的内在部分）内容：•低级需求满足会带来满足高级需求的欲望。•多种需要同时并存，现实中不存在必然层次。•高阶不能满足，低阶更为强烈•挫折-倒退维度•有高阶需求满足，能够容忍低阶的不满足34成就需要理论McClelland需要理论•成就需要achievement：具有获得成功的强烈欲望，追求卓越。——高成