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自我分析与对策执行2007.12月2008年上海通用别克SSI现场课程课程目录了解现状分析与拟定计划追踪成效激励善用现有资料及多方信息进行收集经销意见书内部意见收集打造一个创新的平台详细分析确认关键问题将问题流程化制定改进目标确定问题形成的因果关系与原因找出对策拟定执行计划案例式总结报告定期反馈掌握情势了解现状——善用现有资料及多方信息收集1.客户满意调研的用意在于提供经销商一个客观的衡量指数，让经销商了解客户对于售前和售后的服务满意程度。调研所获取的信息可用于提高销售服务店的服务质量，并且有利于我们达到客户的要求与期望。2.为新车车主提供一个良好的购车经历，是发展继续服务关系的第一步；第二步则是提供一个令客户满意的售后服务经历。3.作为经销店的销售部门，应具备三种使命感：a.为客户提供完美的购车服务体验；b.由于SSI的满意度调查为2—6个月客户，所以，销售顾问在此期间要起到与售后服务部门的良好衔接，为客户继续接受经销商的售后服务起到促进作用；c.长期维护客户关系，培养客户忠诚度，以获取更多衍生销售的机会。一、SGM-SSI客户满意调查报告在SGM-SSI报告中除了要了解经销商的总分外，也必须了解经销商在相对竞争形式下的表现(排名)，排名分大区与全国排名。经销店除了总分进步外，相对排名也必须进步才行。[SSI排名范例表：]上海通用经销商服务满意度调查数据报告TotalGL8/君威/荣御/君越凯越TotalGL8/君威/荣御/君越凯越TotalGL8/君威/荣御/君越凯越TotalGL8/君威/荣御/君越凯越837365472452025指标总体得分940940941908916895Q总体评价939934942807753852Q1A.总体来说，对于您去购买这辆别克车的销售服务中心，您对它服务的总体满意程度如何呢？939934942807753852Q2.请问您觉得这家销售服务中心的整体服务与您的预期相比好吗?65%66%65%36%25%44%Q3a.请问您是否会向您的亲戚朋友推荐这家销售服务中心呢?96%95%97%88%84%92%Q3b.如果再次购买一部相同品牌的车，您还会再次选择这家服务中心么?95%95%96%84%84%83%Q4.请问您是否会在这家销售服务中心处维修或保养车子呢?95%96%95%87%82%90%A环境和设施938934941860856862A2.营业时间满足您的需求（包括晚上，周末等），在1-10分之间，您给几分？942941943824811835A3.该销售服务中心整体外观干净、整洁，您给几分？952946957884885884A4.与销售顾问完成交易的场所或办公室很舒适，您给几分？932925938840815860A6.产品信息的提供数量充足，彩版印刷，您给几分？921916924878917848A7.展厅环境令您感觉舒适亲切，无压力，您给几分？942938945864865864A8.总体来说，您对该销售服务中心的环境和设施方面服务的总体满意程度如何呢？940937941867845884别克*区Q1别克*区Q2～Q4经销商Q2～Q4经销商Q1善用现有资料及多方信息收集1，由于经销商面访报告每季度才发布一次，因此经销商在每个月当中的改善或客户的心声就没办法做有效的监控。为了达成每月持续改善的目的，由专人根据作业流程进行销售服务店内部流程观察，将会是个具备成效的措施，而观察的工具则为SSI检查表。2，检查表的样本格式如下：（SSI检查表可向MAC处取得，下图仅供参考用）3，使用时机可以分为针对每季度SGM-SSI报告或每月定期自我检查。21如有促销活动应主动向顾客说明主动向顾客说明促销活动2报价时充分利用FBI技巧,强调产品价值说明结合三明治报价法，在报价时再次说明车辆对顾客的好处3介绍完善的售后服务主动介绍售后服务的优势并有意识引导客户参观售后3强化SGM及4S店品牌形象与实力有意识引导客户了解SGM和经销商的品牌形象，增加公信力1容许客户对合同条款有适当的影响力整个过程中保持对顾客的亲切诚恳的态度，明确记录顾客的需求于合同上适当的地方（如备注栏）2合同上需有顾客,销售顾问,经理签字合同上有顾客,销售顾问,经理签字评核项目序号J.D.POWER调查内容JD.POWERSSI因子-销售服务中心评核表销售服务店：因子评估标准评估人：评估时间：实际价与期望价格交易条件1客户对合同条款的影响力2二、经销商内部观察法善用现有资料及多方信息收集邀请高满意度及低满意度的新车车主回到经销商参加座谈会，会中将可搜集到客户在购买经验中的宝贵意见。1.定期举行座谈会将有助于收集到，如电话访问、及书面问卷或其它渠道无法得到的讯息。2.以座谈方式接触客户，可以尽量使用开放式问题，这样能够更加深入了解经销店现存盲点。3.配合客户方便的时间举行座谈会，并提供激励给出席者，将有助于提高参与意愿：a.分别对新车销售及售后客户举行会议；b.选择方便的会议时间及地点；c.提供餐饮与水果；d.每次座谈会邀请月销量10%或12-15位顾客出席；e.提供餐饮与水果；提供车马费或维修保养优惠券；f.车马费或优惠券等，需在会议结束立即提供发放。三、举办客户意见座谈会善用现有资料及多方信息收集4.事先准备好会议主题，以便提高座谈会的效率：a.咨询的问题可参考SGM-SSI报告，及经销商内部观察结果，或针对主要改善重点；b.针对同一问题，以连续性发问方式展开提问，有利于挖掘出更详实的细节；c.务必将所有问题及答案以录音或录像方式进行记录；d.如果无法马上给予确切答案，不建议在现场解释说明，可利用『会后请专人处理』一语带过，否则容易造成和参会者的对立。e.应该由对经销商政策、及流程方式有深入了解的主管(销售经理以上)或外聘的专业顾问主持座谈会，避免在交流时与客户引起争论。因为座谈会的目的是搜集讯息，而非现场解决问题。f.参与座谈会的客户筛选要领：（1）刚购买新车的客户；基盘中挑选最近一个月以上到半年内的购车客户。（2）其它竞争品牌车主；由战败记录中挑选最近一个月以上到半年内的已购车客户。善用现有资料及多方信息收集5.座谈会问题设计：在座谈会进行之前，设计好与客户满意相关的探讨题目，并在与会中视实际情况加选题目；同时应包含开放性问题，使客户可以畅谈他们的经验。a.询问客户在你的经销商及其它经销店的购车或维修服务经历。例如：客户特别喜欢或不喜欢的事物。b.如果有客户的满意度不高，询问他们认为你的经销商有哪些待改善的地方，确认你倾听了解了客户为何不满，然后在认同理解他们的同时，决定你的作业方式需要改善。善用现有资料及多方信息收集分析与计划之初，不妨试试〝脑力风暴〞法，这是一项可以在短时间内轻松地得到许多新想法的有效方式。要领：利用交流会将一群能了解并解决问题的人齐聚一堂。遵循以下要领，将会得到更多排除问题的新意见，甚至可以按此要领衍生出新的对策。实施规则：1.当念头由脑海浮现时，请马上记下来；2.不需考虑想法的正确性或适用性；3.欢迎提出天马行空的新奇想法；4.有创意性的建议和意见越多越好；5.汇总整理所有的想法；6.完成意见汇总整理后，回过头来再“删除”最不具备可行性的意见或建议。经销商内部的意见收集一、脑力风暴法依据发生的人、事、时、地、物，以及对经销商产生影响的，追根究底找出原因。1.如何追根究底？『5个为什么』以一连串逐步切题的简要问题来挖掘出根本原因。˙将问题记录、陈述。˙提出”为什么?/是什么原因?”˙得到初步响应。˙再度提出”为什么?/是什么原因?”˙再度得到更进一步响应。˙继续提出”为什么?/是什么原因?”；直到最终的关键问题呈现。˙提问到直至经销商相关部门有能力自行解决问题即可停止，也就是符合SMART原则。二、追根究底法(五个为什么)经销商内部的意见收集交车检查不确实服务厂太忙无PDI专职人员同时间交车量过大怕延时客户流失无交车规划不了解库存状况部门间未协调未定期开会业绩压力进销存掌握不足晨会未宣布或提醒无看板公告关键问题：主管未利用晨会宣布或提醒新车库存状况，以致于销售顾问无法规划交车时间问题点流程[销售服务弱项范例表：（此为单列式，也可以是复列式）]经销商内部的意见收集2.以『5个为什么』挖掘出根本的原因，为什么?/是什么原因?a.一次交太多车，交车时间太赶，无充分时间检查。为什么?/是什么原因?b.销售顾问未做适当的交车规划。为什么?/是什么原因?c.销售过程中销售顾问未对成交顾客做适当的引导。为什么?/是什么原因?d.销售顾问不了解新车库存状况。为什么?/是什么原因?e.在每天晨会时主管未做宣布。为什么?/是什么原因?＊提问到直至经销商相关部门有能力自行解决即可停止。既然我们已将问题点以流程图详列出来了，正确的探究技巧将协助你获得最根本的原由，一旦挖掘出问题背后的原因，我们就可准备好解决对策，追根究底可以是单列式描述出主要的问题点。经销商内部的意见收集策划行动分析与拟定计划——1.在明确了解经销商的优点及有待改进的地方后，有必要让经销商最宝贵的资产——也就是全体人员都充份了解与认知。现在，已是迈出革新的重要时刻了！2.经销商领导应透过内部SSI改善会议，向全体人员宣告加速推动客户满意的脚步与创新思想。3.与各部门同仁沟通有关该部门在客户满意的优点及缺点，尤其是销售与售后。4.让同仁知道经销商即将实施必要的改善行动，以提升客户满意度。同时，确认同仁已充份了解通过SSI改善，同仁在未来将会得到的好处。一个正确的团队组合，是客户满意提升与改善的基础，因此必须挑选具有代表性的主管来整合各部门之工作。例如：在SGM-SSI报告第六项因子『交车过程』中改善所需的工作团队，可能包括有销售、展厅、客户、财务、服务经理、内训师、库管、保险人员等一整组的改善小组。打造一创新的平台一、团队合作是客户满意标准的基础二、革新需要认知和沟通1.在取得SGM-SSI报告后，经销商可以根据SSI报告的弱项来进行改善，对相应的流程项目进行分析。也就是说，检查表要将量化的客户期望转换成质化的流程检查项目，经销商只要做好自我检测，则客户期望的未达标弱项就会自然按流程被改善。2.如果作为定期自我检查项目，则经销商必须按照检查表的每一审核项目做自我检讨，可将所有检查项目转换成雷达图，再从雷达图找出未达标的真实项目，进而改善此弱项流程。详细分析确认关键问题3.104.304.503.804.10012345需求分析产品信息的提供详细的车辆介绍提供试乘试驾培训例如：SSI改进重点之一为销售顾问的汽车专业知识要丰富，对车的功能及优点的解释要专业恰当，而牵涉到此改进重点的销售流程项目包涵了(需求分析、产品信息的提供、详细的车辆介绍、提供试乘试驾、培训等)，根据SSI检查表所做的现场观察，发现(提供试乘试驾)得分率最低，也就是说造成销售顾问对汽车专业知识不够了解，对车的功能及优点的解释不够专业恰当，是较有可能为试乘试驾满意度偏低的原因。将问题流程化顾客接待顾客销售顾问进入停车场进入展厅准备工具夹展厅值班鞠躬致意欢迎光临趋前询问来店目的确认来意引导入座自我介绍询问购车需求记录需求引导看车按顾客需求进行六方位介绍确认顾客了解性价进行试乘试驾邀约问题点流程[流程图范例：]问题：接待礼仪不佳，客户觉得不受重视很不舒服问题分解成：1.因未准备工具夹，销售顾问来回奔波造成顾客认为不关注他且不专业；2.当顾客表明要先看车时，销售顾问却一直要客户先回答需求。由接触点开始，接着依照流程尽可能划分出执行细节，以描述与问题相关的每一项流程为标准。关键岗位：销售顾问前台接待问题发生节点：展厅接待人力现况：销售顾问10人前台接待2人1.首先，在流程图上确立到底会有多少人员与相关事件有关。例如：在展厅接待中，会发生关联的包括前台接待与销售顾问，针对问题发生的流程以人员架构为基础，将来龙去脉依序条列，填写于流程图上。2.对照流程图中可量化之数据，来确定所发生的问题与作业流程之间有什么关联性。例如：顾客反应展厅接待礼仪差，则在接待过程中哪