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第0页善谋者，谋势；不善谋者，谋子——房地产企业战略实战理念篇清华大学国际工程项目管理研究院特聘教授北京略博管理咨询公司执行董事田同生2008/10/6第1页【管理实战专家】1999年开始从事客户关系管理实战研究，著作有：《客户关系管理的中国之路》机械工业出版社2001年8月出版。《中国CRM实战》机械工业出版社2002年8月出版。在北大的演讲录《客户关系管理的中国实战》收入《破解竞争力陷阱》（著名企业家在北大的演讲二）一书，北京大学出版社2004年9月出版。在、、等财经杂志发表百余篇文章。第2页2002年2003年2004年2005年2006年“对万科和王石的采访。”“小处看万科。”“王石和他的接班人。”“与王石面对面。”“与王石三人谈。”“中国眼看美国派客户细分。”“凯宾斯基骤起万科“生日歌”“学习万科好榜样需要承担风险。”从2002年开始对万科的研究分别与万科公司以及王石本人建立了深入的关系，撰写了数万字的有关万科的文章。2007年2008年2009年学习“熊市生存”是地产商和消费者的新课题中国房地产行业需要精细化分工万科在想什么学标准，不学标杆第3页【先后在如下单位讲授管理实战课程】第4页北京大学光华管理学院MBA北大案例研究中心深圳清华大学研究院英国威尔士大学MBA学位班国家经贸委培训中心中国移动培训中心清华大学国际工程项目管理研究院房地产总裁班清华大学百年建筑房地产总裁班同济大学实战型房地产总裁班深圳清华大学研究院实战型房地产高级工商管理研修班北京大学实战型房地产高级经理研修班三一重工集团梅塞德斯-奔驰汽车海信中英人寿【先后在如下单位讲授管理实战课程】第5页作为嘉宾出席《IT经理世界》“解读大师论坛”第6页与管理大师查尔斯.汉迪合影第7页《新京报》2007年11月15日“登山如管理历练风险殊途同归”【国内媒体报道】《经济观察报》商业评论专刊2006年9月11日“向上一小步，也是新高度”《成都商报》2007年4月17日“生命不息，折腾不止”《IT经理世界》2007年10月5日“追寻意义的跳蚤们”新浪网科技频道2007年9月29日“我的跳蚤生活！”（解读大师论坛圆桌对话）第8页《新前程》2009年4期“优秀的人靠‘自残’”《中国经营报》2008年12月1日期“学习‘熊市生存’是地产商和消费者的新课题”第9页【登山爱好者】2005年7月1日登顶四川四姑娘山大峰，海拔5355米2005年9月10日登顶青海玉珠峰，海拔6178米2006年1月28日登顶瑙鲁霍伊（新西兰），海拔2291米2006年5月6日攀登西藏启孜峰，6150米处下撤2006年7月22日登顶新疆慕士塔格峰，海拔7546米2007年2月20日登顶澳洲最高峰——科西阿斯科峰（海拔2228米）2007年3月13日攀登云南哈巴雪山至海拔4900米处（顶峰5396米）2007年5月3日登顶非洲最高峰——乞力马扎罗峰（海拔5895米）2007年6月4日攀登四川四姑娘山三峰至4200处（顶峰5664米）2007年9月4日登顶欧洲最高峰——厄尔布鲁士峰（海拔5642米）2007年12月8日登顶南美洲最高峰——阿空加瓜峰（海拔6962米）2008年10月2日攀登西藏希夏邦玛峰至海拔7450米。第10页2007年2月20日登顶澳洲最高峰——科西阿斯科峰（海拔2228米）2007年5月3日登顶非洲最高峰——乞力马扎罗峰（海拔5895米）2007年9月4日登顶欧洲最高峰——厄尔布鲁士峰（海拔5642米）2007年12月8日登顶南美洲最高峰——阿空加瓜峰（海拔6962米）【2007年登顶澳洲、非洲、欧洲、南美洲最高峰】第11页2008年1月——和王石一起在云南苍山马龙峰第12页2008年9月——10月和王石一起在西藏希夏邦玛峰（8012米）第13页2007年2月20日登顶科西阿斯科，2228米2007年5月3日乞力马扎罗，5895米2007年9月4日厄尔布鲁斯，5642米2010年文森、5140米2007年12月8日阿空加瓜，6964米2010年麦金利，6194米2010年5月珠穆朗玛，8848我的目标——攀登全球7大洲最高峰和穿越南北极，第14页•建立战略管理的思考框架•运用战略管理的思考方法分析企业业务环境•识别企业在竞争环境中的竞争优势•提高分析企业运营环境、选择核心业务并营造竞争优势的能力•熟悉战略规划工具的应用课程结束后期望大家能够：第15页目录什么是企业战略管理——战略在企业中的地位——什么是企业——什么是管理——什么是战略——什么是平衡记分卡——企业战略的层次第16页什么是企业？第17页托夫勒看战略的地位对没有战略的企业来说，就像是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，即使飞机不坠毁，也无耗尽燃料之虞，最后也很可能迷失方向。如果对于将来没有一个长期明确的方向，对本企业的未来发展没有一个实在的指导方针，不管企业规模多大，地位多稳定，都将在新技术革命和经济大变革中失去其生存的条件。——美国未来学家托夫勒(Tofler)第18页我整天没有做几件事，但有一件事是做不完的，那就是规划未来。——通用电气杰克•韦尔奇韦尔奇看战略的地位第19页建班子——定战略——带队伍——联想柳传志柳传志看战略的地位第20页1.注重战略，科学、前瞻的目标体系2.强调规范，精准、求实的管理风格3.鼓励亲情，合作、共享的团队精神4.立意高远，技术、组织的渐进创新5.立志发展，资源、效益的经营意识6.体现诚信，主动、移情的客户体验联想文化强点与成功经验联想文化强点与成功经验第21页万科最近内部调查显示，在“万科成功最主要的原因”调查项目中，投票分布排在前四位的依次为：1、企业文化2、企业战略3、企业领导人4、人才队伍。业内标杆企业员工看企业战略第22页德鲁克关于什么是企业的定义关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：“创造客户”。由于企业的目的是创造客户，任何企业都有两个基本功能：营销和创新。营销是企业的独特功能。企业之所以有别于其他组织，是因为会营销产品和服务，而教会、军队、学校或者政府不会这么做。任何通过营销产品和服务来实现本身目的的组织都是企业。——德鲁克（《管理的实践》德鲁克，机械工业出版社出版）第23页2002年6月20日，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。企业的目标：1、市场营销；2、创新；3、人力资源；4、财务资源；5、实物资源；6、生产力；7、社会责任；8、利润需求；德鲁克关于企业的目标的八个领域第24页主营业务明确业绩指标跑赢大市公司治理透明拥有核心竞争力何为好企业——国际通用的概念好企业房地产企业的挑战——从做一个好项目转变为做一个好企业第25页实战观点——企业是一个系统战略、目标、计划组织结构与业务流程企业文化与行为规范业绩评测与绩效考核第26页战略组织结构核心流程业绩管理企业文化与行为第27页计划、组织、指挥、协调、控制、（亨利-法约尔）“管理”一词的经典定义第28页善谋者，谋势，不善谋者，谋子。——孙子第29页战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。——克劳塞维茨(《战争论》第1卷第175页，商务印书馆，1978)什么是战略第30页战略问题是研究战争全局的规律性东西；凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。——毛泽东《中国革命战争的战略问题》（《毛泽东选集》第1卷）毛泽东论战略第31页研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律，是战役学和战术学的任务。要求战役指挥员和战术指挥员了解某种程度的战略上的规律，何以成为必要呢？因为懂得了全局性的东西，就更会使用局部性的东西，因为局部性的东西是隶属于全局性的东西的。说战略胜利取决于战术胜利的这种意见是错误的，因为这种意见没有看见战争的胜败的主要和首先的问题，是对于全局和各阶段的关照得好或关照得不好。如果全局和各阶段的关照有了重要的缺点或错误，那个战争是一定要失败的。说“一着不慎，满盘皆输”，乃是说的带全局性的，即对全局有决定意义的一着，而不是那种带局部性的即对全局无决定意义的一着。下棋如此，战争也是如此。——毛泽东《中国革命战争的战略问题》（《毛泽东选集》第1卷）毛泽东论战略第32页五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。第33页迈克尔-波特——成本领先战略成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；第34页差异化战略的类型所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：（1）产品差异化战略产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。（2）服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。（3）人事差异化战略训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。迈克尔-波特——差异化战略第35页集中化战略的类型集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。2．集中化战略的适用条件、收益与风险具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。迈克尔-波特——集中化战略第36页三种基本战略之间的区别差异化聚焦战略成本聚焦战略特定细分市场差异化战略成本领先战略整个产业范围战略目标独特性低成本地位战略优势第37页潜在竞争者进入的能力供应商的讨价还价能力行业内竞争者现在的竞争能力购买者的讨价还价能力替代品的替代能力*FootnoteSource:Source五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。迈克尔-波特——五力分析模型第38页五力分析模型与一般战略的关系第39页迈克尔-波特价值链第40页房地产价值链的各环节分析投资拿地能力市场营销能力项目管理能力职能管理能力房地产企业价值链分析示意项目策划能力持续发展能力员工技能水平员工满意度成本财务管理人力资源管理项目预算项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理物业管理物业经营土地获取投资策划房地产价值链及各环节能力示意第41页房地产价值链法则：利润贡献和风险从前端向后端逐级递减项目预算项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理客户管理物业管理土地获取投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高越靠近价值链后端，经营操作风险相对小，但对整个房地产开发项目的利润实现有重要影响价值链中