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打造苏宁的人才流水线——企业人才培养实践分享（一）苏宁电器集团概况及发展规划（二）零售连锁行业现状（三）苏宁发展规划对人力资源的要求第一部分公司战略发展对人力资源的要求苏宁概况•苏宁电器集团成立于1990年，历经20年的发展，成为中国最大的商业企业集团，是“国家商务部重点培育的15家大型商业企业集团”之一，位列中国企业500强第50位，中国民营企业的前三强，品牌价值508.31亿元。•苏宁电器集团以电器连锁为主业，不断创新店面模式，形成了以超级旗舰店、旗舰店为主，社区店、中心店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合。顺势切入商业地产，同步带动住宅开发、高星级酒店与购物中心连锁等行业发展，形成商业、地产、服务业三大领域协同发展的产业格局。•苏宁电器采取租、建、购、并同步发展的模式，保持稳健、快速发展态势，平均每年新开200家以上连锁店，截止2010年，苏宁电器集团进入全国300多个城市，并进入中国香港和日本东京、大阪地区，拥有员工15万人，年营业收入近1500亿元。到2020年网络规模将达3500家，销售规模突破3500亿元；虚拟网络实现3000亿元的发展规模。产业经营——综合地产开发•围绕电器连锁自建店和自建物流基地需求，苏宁进入地产开发领域，形成了以“苏宁置业”为品牌，商业地产、物流工业地产、住宅地产、科技地产、旅游地产五大领域协同发展的产业格局。•从2008年起，苏宁置业在南京、北京、上海、天津、重庆、广州、成都、沈阳、武汉、杭州等全国60多个一、二级城市开发建设，形成了全国连锁经营的布局，2011年开发800万平方米，矢志成为中国高端综合地产的领袖企业。产业经营——高星级酒店连锁•立足商业地产平台，苏宁电气集团顺势进入高星级酒店连锁行业发展。•在南京，苏宁银河酒店运营的两家超五星级索菲特酒店已成为南京酒店业的风向标；2010年完成无锡、徐州、连云港等地七家酒店签约。2011年将完成江苏省内和上海、成都、天津8家酒店品牌谈判和签约，无锡等7家酒店设计，南京徐庄诺富特酒店开业。•苏宁银河酒店将携手雅高、凯悦、万豪、喜达屋、洲际、希尔顿等国际一流酒店管理集团开展战略合作，全国连锁的步伐，到2020年实现100家高星级酒店的规模。产业经营——购物中心连锁•立足商业地产平台，苏宁电器集团顺势进入高档购物中心连锁行业发展。•南京苏宁银河国际购物广场，迅速崛起为山西路黄金商业的精品购物中心，荣获国家商务部首批“金鼎百货精品店”称号。•目前，无锡、连云港、徐州等地的购物中心正积极筹建中，成都苏宁银河将在全国开发高档购物中心，到2020年实现50家大型购物中心连锁。愿景规划•未来十年，苏宁电器集团将坚持执着拼搏的企业精神，以电器连锁为主，商业、地产、服务业协同发展，以国内市场为主导，逐步探索扩大国际市场开发，到2020年跻身世界一流企业。•电器连锁方面：苏宁将坚持实体网络和虚拟网络同步建设，继续保持稳健、高速的发展态势，到2015年完成60个物流基地，到2020年，实体店面总数突破3500家，销售规模达3500亿元，虚拟店面销售实现3000亿元。•综合地产开发方面：苏宁将坚持商业、住宅、物流工业、科技、旅游五大地产领域协同发展，同步带动高星级酒店、购物中心连锁，2015年完成60个物流基地建设；到2020年完成300家自建旗舰店、100个高星级酒店和50个购物中心，销售规模将达4000-5000亿元。零售连锁行业现状零售行业现状VS苏宁经营模式零售行业现状苏宁经营模式竞争力加剧、日益同质化如何在竞争中创造优势营销创新整合供应链、合作共赢自建物流、自营服务标准化建设、信息化管理开拓海外市场、进军国际化人才大规模定制化培养苏宁的发展战略对人力资源的要求苏宁已进入日本和中国香港两个海外市场，更是需要一大批语言基础好、学习能力强、具有国际化经营管理能力的人才。旧观点新形势劳动密集型的企业智慧企业低学历简单劳动型人才德才兼备的管理干部高素质的事业经理人第二部分苏宁人力资源理念（一）用人理念（二）用人标准苏宁人力资源理念集团董事长张近东先生有这样一个观念：“握在我手里的最大法宝是，人才。人才资本比货币资本更重要，是决胜的根本力量”。强大的企业竞争，归根到底拼的就是人才和团队，人才是苏宁的坚实基石。苏宁人力资源理念---人才观人品优先能力适度敬业为本团队第一•百年苏宁，人才为本。经过多年的积累，苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，数以万计来自学校、社会、基层等各方人才，与苏宁一同成长。•苏宁电器倡导事业经理人，鼓励员工树立远大的事业理想，并立足苏宁企业的平台，与企业共同成长，共享价值。苏宁人力资源理念---成为事业经理人什么是事业经理人？事业经理人，当立足企业成就事业、执著拼搏、开拓创新，勇于承担终极责任。唯有这样的干部，才是苏宁事业的接班人、百年基业的领导者。苏宁人力资源理念---人才培养方针——自主培养、内部培养——不拘一格、大胆任用——面向未来、注重潜力第三部分系统化培训体系建设（一）培训的目标（二）员工培训发展路径（三）培训整体规划与组织体系建设围绕塑造文化、提升业绩、培养干部三大职能，企业建立了新员工、企业文化、业务绩效、人才梯队、领导力五大培训领域，涵盖员工在企业发展中的每个阶段。新员工培训企业文化培训业务绩效培训晋升培训领导力培训企业与岗位应知应会融入苏宁追求卓越创新未来岗位应知应会在岗绩效提升管理干部梯队专业技术岗位认证自我管理第一次当部长第一次当经理苏宁MBA与高层领导力发展培训整体规划培训最基本的单元是课程，通过一定的方式把课程呈现给员工，并对学习和考试进行监督和管理，将数据反馈至集团HR系统，结合学习情况，并围绕员工发展进行晋升加薪，最终把培训和集团对员工的要求结合起来。SAP-HR学习管理系统培训平台建设基础课程库建设HR数据管理，学习和员工发展、晋升加薪相结合。执行学习管理功能，对学习情况、考试情况等基础数据进行管理。构建软硬件平台，为线上线下培训提供支持。从岗位分析入手逐步推进各岗位的课程开发，形成课程库。培训组织体系介绍苏宁大学：集团高管的培训雨花培训中心：集团中层、1200、总部直属地区培训业务培训中心：各体系的业务培训区域培训中心：全国区域性的培训苏宁大学介绍苏宁大学校训：苏宁大学，面向高管、面向未来，培养苏宁事业的经理人。事业经理人，当立足企业成就事业、执著拼搏、开拓创新，勇于承担终极责任。唯有这样的干部，才是苏宁事业的接班人、百年基业的领导者。苏宁大学介绍使命定位：苏宁大学是苏宁高管培训中心，是集团考虑到企业快速持续发展对中高级经营管理人才培养规模化、规范化、系统化、组织化、持续化的要求而决策成立的，负责集团高管培训工作，是集团高级人才的孵化中心。培养苏宁事业的接班人。苏宁大学的功能主要包括以下四个方面：一、高级经营管理人才培养的摇篮和熔炉；二、思想库；三、企业文化的传承和宣传的平台；四、企业创新、变革的策源地与推进器。苏宁大学的使命定位、功能定位、教学思想与模式、硬件配置等等，使之必定为苏宁未来发展中发挥重要的作用。雨花培训中心介绍雨花培训中心定位雨花培训中心是集团中基层管理干部培训中心，针对集团新进部长级以上员工、1200本科，在职部长、以及各体系关键岗位开展各种线下集训，并对线上培训提供支持。还承接所辐射区域的中基层管理干部培训，同时也是南京大区培训点。区域培训中心介绍区域培训中心:承接区域内大规模集中培训项目，及所在大区培训项目实施。大区培训中心:承接本大区内部培训项目实施，是大区员工培训、培养的基地。业务培训中心介绍2010年集团开始启动各体系业务培训中心建设，计划各管理总部逐步组建专门的业务培训中心（学院），自主承担专业技术培训职责。第四部分人才梯队培养---造就零售业专业人才（一）梯队建设的目标与定位（二）集团人才梯队项目规划（三）梯队建设标准与流程（四）专项人才梯队介绍梯队建设的目标与定位目标与定位通过建设系统化、规模化的人才培养机制，对集团内有潜力的干部进行评估、培养、发展、任用，简历优秀的梯队干部人才库及核心干部梯队。及时解决岗位缺编及调换现有不合格干部，为后期干部的任用提供资源保证，满足集团在高速发展过程中的人才需求，确保企业稳健有序的发展。梯队培养体系集团核心领导团队E梯队——高层管理岗位梯队从经理级干部中选拔，2年培养成公司高层管理干部A梯队——核心管理岗位梯队从部长级干部中选拔，1-2年培养成为经理级核心管理干部B梯队——核心中层管理岗位梯队中主管级干部中选拔，1-2年时间培养成为各体系部长级的核心中层管理干部员工入司一年内成长经理-总监级经理级部长级主管级集团人才梯队项目规划体系核心中层管理岗位接班人梯队（A梯队）编码岗位（大区/大型终端）A01采销部采销经理A02市场策划部经理A03连锁店管理部经理A04对公销售部经理A05配送中心经理A06售后服务中心经理A07客户服务中心经理A08财务管理部经理A09结算部经理A10信息部经理A11人资部经理A12行政部经理A13总经办主任集团人才梯队项目规划体系核心中层管理岗位接班人梯队（B梯队）编码岗位（子公司与中小型终端）B01营销部经理B02市场策划部部长B03连锁店管理部部长B04多渠道销售部部长B05配送中心部长B06售后服务部部长B07客户服务部部长B08财务部部长B09结算部部长B10信息部部长B11人力资源部部长B12行政部部长B13总经办主任B14店长确定梯队培养计划确定来源岗位、选拔标准启动选拔计划干部考察正式推选审批确认梯队建设标准与流程人才梯队选拔流程1-确定年目标梯队培养人数1-确定梯队岗位来源岗位名单2-来源岗位选拔入围标准3-整理入围人员名单和基本资料1-整理入围人员名单和基本资料和被推荐人员材料2-建于干部基本档案1-建于干部基本档案2-360°访谈3-面谈4-整理与分析干部考察结果1-确定备选人员及推荐方向2-备选人员沟通3-备选人员测评4-梯队人员推荐报告1-人才委员会审批确认梯队建设标准与流程人才梯队选拔、培养、任用流程确定梯队培养计划确定梯队来源及标准启动选拔计划4-提名上报5-干部考察9-集训6-正式推选7-审批确认8-谈话10-自学12-正式任用11-岗位见习13-最终评估梯队建设标准与流程人才梯队选拔流程案例储备干部的来源实现标准化A2类大区负责人同级平调要求：1、公司任职两年以上2、工作业绩良好3、中层管理干部团队健全A3类大区负责人晋升要求：1、公司任职两年以上2、工作业绩良好3、中层管理干部团队健全B1类公司负责人晋升要求：1、公司任职两年以上2、工作业绩良好3、中层管理干部团队健全总部营销事业部总经理以上要求：1、公司任职两年以上2、熟悉采销业务运营3、具备全面管理能力和发展潜力A1类大区分管营销体系副总要求：1、公司任职两年以上2、熟悉采销业务运营3、具备全面管理能力和发展潜力1.1围绕高管、经理级部门负责人和部长级部门负责人，每一类梯队明确来源岗位，这些干部的选拔从哪些岗位来，要满足的基本资格标准和选拔流程是什么，要一一明确下来、以大区总经理储备干部为例：职务级别：正总监级基本任职条件：年龄：30-35岁学历：本科任职标准：A品质**%B素质**%C业绩**%梯队建设标准与流程人才梯队选拔流程案例1.2储备干部选拔的基本原则优秀的干部一定要从基层一步步做起，一方面保证干部的工作履历基础扎实，一方面给下级干部更多的机会。干部成长路径的规划与标准（主管—高管）2.1关于时间（司龄、任职时间）标准阶段主管级-副部长级副部长级-正部长级正部长-副经理副经理-正经理正经理-副总监副总监-正总监时间1年1年2年2年2年3年部门负责人任命时司龄要进一步控制---原则上部长级半年内，经理级1年内不正式任命负责人。梯队建设标准与流程人才梯队选拔流程案例3、梯队选拔的标准•岗位：胜任各岗位的各项要求（业务能力、管理能力、知识、经验技能等）•企业文化：苏宁人才观：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。苏宁人的七个标准：热爱企业、热爱团队、热爱工作、执着拼搏、踏