搜索
Agenda企业、行业环境与房地产项目管理–经济环境与项目管理–房地产项目管理策略启动管理产品方案–土地定位–需求分析–项目范围说明书计划管理–计划层次–项目基准计划计划实施管理项目收尾管理企业、行业环境与房地产项目管理项目管理的环境企业项目管理企业项目管理内部环境内部环境市场环境市场环境外部环境外部环境技术发展社会文化经济状况法律法规企业文化组织战略组织技术/方法国际市场地区市场潜在需求当前需求国内市场人均GDP与房地产发展阶段的关系30003000--40004000US$US$40004000--80008000US$US$80008000--US$US$800800--30003000US$US$发展阶段启动期快速发展阶段平稳发展阶段减缓发展期人均GDP（美元）800～30003000～40004000～80008000以上需求特征生存需求生存、改善需求兼有改善需求为主改善需求为主发展特征超速发展单纯数量型以数量为主，向注重质量方向发展平稳发展，以质量为主，数量与质量并重缓慢发展综合发展型２００５年，中国人均国内生产总值（ＧＤＰ）达到１７０３美元如何做？松下幸之助的观点也适用于您公司整体的绩效一分技术三分财务六分管理带来直接效益的PM房地产企业可承受的业务结构驱动整个业务房地产企业可承受的业务结构驱动整个业务演变产品时代营销时代客户价值时代项目管理目标新上市商品房项目销售失败的10大原因消费者对项目的满意度不够（25%）市场定位模糊，卖点不明确（20%）价格过高，无法与竞争对手相抗衡（10%）入市时机不正确（7%）项目知名度不够（8%）项目的销售管理、控制不合理（12%）项目的工程进度慢（3%）开发商信誉不好（3%）促销活动不合适（5%）企业领导的个人意愿（7%）房地产项目管理常见问题（一）项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善，计划、目标意识不强施工图设计文件供应迟慢，变更多,工期、预算失控项目分包、总包商、其他干系人及其合同管理不可控多项目资源冲突项目组织构架和项目管理模式不协调合格的项目经理很少缺乏有效的项目信息管理平台项目经理责大权小利小的现象比较普遍。项目各阶段之间信息真空现象严重。项目管理中经常出现缺位、越位、错位的现象项目管理常见问题（二）项目管理名言“项目管理就是要集中注意力在缺乏权威、目标受多方制约、行为规则定义不清的环境中完成工作。”来源：JDavidsonFrame“TheNewProjectManagement”项目管理目标的不同解读决策层项目经理时间时机工时成本投资收益约束下的目标成本实质成本质量客户满意度验收标准结果产品（合同）范围客户需求响应度工作的结果效益战略目标和公司效益项目管理目标完成情况GDPM方法论ProjectNeed房地产项目管理概念房地产项目管理是工程项目管理的一个分类，其运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全方位和全过程的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品。根据角色不同可以分为：–开发商－建设项目管理–设计单位－设计项目管理–咨询监理单位－工程咨询项目管理–施工单位－施工项目管理(总包、分包)–物业公司－后期物业管理解读房地产项目管理表层内层核心层表层：房地产项目就是专业资源的整合者表层：房地产项目就是专业资源的整合者项目和投资组合管理设计院和合作伙伴之间的协作符合法律和环境要求产品开发产品成本管理客户执法者合作伙伴供应商改善的质量缩短的上市时间降低的开发成本降低的产品成本内层：房地产项目是一个投资行为项目进度计划管理项目支出和资金管理核心层：房地产项目需要创造价值链企业的项目管理流程BusinessProcessPMProcessEnablingProcess说明及图例：一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。房地产项目管理流程项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理房地产项目管理路线图项目管理需要强有力的方法论进行支撑ProgramManagementProfessional(PgMP)PRINCE2(PRojectsINControlledEnvironments)ProjectManagementProfessional(PMP)MSP-ManagingSuccessfulProgrammes项目群管理方法论项目管理方法论总经理部门经理部门经理组合项目经理C项目人员C项目人员部门人员C项目经理部门人员C项目人员部门人员A项目经理B项目经理标识号任务名称1现场划线2加热区定位找水平3加热炉膛腔砌砖4加热区打孔，装配5安装前、后隧道6总体连接7安装网带8安装管路9电气配线10机电联调11试运转5-145-155-155-165-165-245-195-285-255-285-275-295-286-45-286-196-26-116-166-226-216-245-35-105-175-245-316-76-146-2156日期资源5.3-5.105.11-5.175.18-5.245.25-5.316.1-6.76.8-6.146.15-6.216.22-6.28工程师2222222电工35533管工4444普工444资源计划总人数26131511955月6月计划性资源配置大厦建造1.0.05900万元基建工程1.1.03900万元设备1.2.01500万元设备工程1.3.0500万元基础1.1.11000万元主体1.1.22000万元装修1.1.3900万元暖通1.2.1700万元给水排水1.2.2300万元电照通讯1.2.3500万元暖通1.3.1200万元给水排水1.3.2150万元电照通讯1.3.3150万元框图式WBS1,1483,8505,5538,18911,43213,00315,01114,63614,61614,35702,0004,0006,0008,00010,00012,00014,00016,0009月10月11月12月1月2月3月4月5月6月时间（月份）累计资金（千元）标识号任务名称1可行性研究报告编制2合资合同、章程（签约稿）3设备、技术合同（签约稿）4公司名登记5新公司注册登记6土地投资协议及合同7土地合同8厂房初步设计9厂房初步设计报批10施工图设计11工程招标12厂房主体施工13厂房装修施工14消防检查15动力设备规格设计16动力设备订货17动力设备制安装18国内设备合同谈判签约19设备规格设计20设备设计制造21设备安装调试22试作23产品寿命试验开始24投产日（限量生产）25工具、仪表、小物品准备26材料、部件准备27生产工艺文件编制28直接人员招聘培训2-14-102-214-205-18-162-155-154-15-302-154-25-156-308-1710-1710-1811-1710-32-111-211-226-810-227-107-103-15-305-156-304-228-194-117-94-115-105-111-56-239-209-2111-1910-610-62000HR2-86-82-86-82-86-87-239-2191011121234567891011121234567891011121234200020012002项目启动文件项目机构设置项目工作分解项目日程计划项目资源配置项目费用计划通用项目管理方法论3,2894,5085,4206,54810,16313,9977363483796251,72835641050702,0004,0006,0008,00010,00012,00014,00016,0004月5月6月7月8月9月10月11月12月1月时间（月）总费用累计值总预算费用累计总实际费用累计单位：万元标识号任务名称1脚本撰文2企业简介3产品与市场4研究与发展规划5经营业绩6生产规模7质保体系8员工队伍9现场拍摄10企业外景11产品展示12研发实验室13研究与发展规划访谈14生产现场15质保部16员工队伍17后期制作18解说配音19图象剪辑20初审21补充拍摄22补充剪辑、配音23光盘录制8-168-168-178-178-208-208-218-168-178-178-208-208-218-218-228-238-248-278-288-2913141516171819202122232425262728293031年8月12日2001年8月19日2001年8月26日发无关紧要(1)次要的(2)一般(3)重大(4)灾难性的(5)生几乎肯定(A)可很可能(B)风险标号:4其它厂家率先占领市场（筹资）风险标号:6价格因素无效益（强手控制）能可能(C)风险标号:5供大于求无效益（多家供货）风险标号:9市场份额不足（WTO）风险标号:3其它厂家率先占领市场（立项）风险标号:7开工不足无效益（经济形势）风险标号:8市场份额不足（对手性能优势）性不太可能(D)风险标号:1政府未批立项风险标号:2无技术来源风险标号:11动力三废能力限制风险标号:13施工安装事故风险标号:15另件材料涨价风险标号:10市场份额不足（LCD新技术产品）风险标号:14现行生产波及极不可能(E)风险标号:12运输设备来源灭失注:H=S=M=L=风险影响程度某家电产品建设项目风险分析等级矩阵高风险重大风险中等风险低风险AS/NES4360:1995功能系数价格系数性能价格比得分/总分价格/合计功能系数/价格系数零件供给厂A0.34127500.33031.0330零件供给厂B0.34518200.36120.9554零件供给厂C0.31377000.30841.0172零件价格(元)厂家名称项目质量计划（HOW）（项目质量计划模型-建设型）起始阶段设计阶段实施阶段结束阶段质量计划：方针、组织机构、工作职责、工作程序，资源配置可行性研究规范计划规范设计规范施工规范范围规范项目交付物规范验证与决策试运行产品规范验证与决策验证与决策验证与决策验证与决策过程比较器分阶段的比较基准调节规则调节机构过程输入过程输出采样器差异管理层局部反馈控制项目进度跟踪项目费用跟踪质量计划沟通计划采购计划）风险管理计划项目验收与总结项目质量计划（HOW）（项目质量计划模型-建设型）起始阶段设计阶段实施阶段结束阶段质量计划：方针、组织机构、工作职责、工作程序，资源配置可行性研究规范计划规范设计规范施工规范范围规范项目交付物规范验证与决策试运行产品规范验证与决策验证与决策验证与决策验证与决策质量检查房地产项目PM路线图项目启动产品方案项目计划项目实施项目收尾管理风险管理偏差项目管理体系项目领导能力房地产项目启动管理房地产项目PM路线图项目启动产品方案项目计划项目实施项目收尾管理风险管理偏差项目管理体系项目领导能力第一步：确定PM对项目经理的素质要求（T型人才）专业技术能力（24%）一般管理能力（36%）–计划、组织、指导、协调、控制–