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1解决问题的五原则2反馈到发生问题的源流确认所采取的对策是否有效实施切实的对策查明真正的原因充分掌握事实情况五个步骤是：“五原则”是指从“三现主义”（现场、现物、现实）出发，分五个步骤解决问题。五原则的定义123453調和のとれた仕事の流れを作りあげること总是以事实为基础而行动亲自接触实物（现物）三现主义的定义不但适用于制造现场,也适用于广泛的其它工作。有下列想法、行动的人才能搞好现场管理工作：〇喜欢接触现场的人〇每天深入了解现场的人〇理解深入现场的好处的人三现主义在中国用得很早：远点,“捉贼捉脏,捉奸捉双”;近点,毛主席的“没有调查研究就没有发言权”;再近点,;新闻工作者不也是天天在掌握第一手材料么?谁和谁有拍拖之嫌呀,哪个和哪个出现在某酒店啊,这都是三现主义的运用,可是中国的三现主义只用于政治或只用于整人,很少用于品质管理。“百闻不如一见”“干部应一天洗两次手”、“高高在上三个月也未弄懂的问题，深入基层三天便能马上明嘹”4◆等待生产现场的联系或生产现场对于技术、品质、资材等部门服务、指导、指示、供应的等待。等待下级的汇报,任务虽已布置，但是没有检查，没有监督。不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资料，只是被动地听下级的汇报，没有核实，然后作决定或向上级汇报，瞒天过海没有可信度，出了问题，责任往下级身上一推。“三现主义”的缺乏是等待中的最致命原因之一，严重影响生产现场工作的及时解决。三现主义的定义现场不要只坐在办公室决策，而是要立即赶到现场，奔赴第一线。现场是生机勃勃的，每天都在变化，不具备正确的观察方法，你就没法感觉它的变化，包括异常。现物管理的最重要的概念是“总是以事实为基础而行动”，解决问题要求你找到事实真相。因为只有一个真理存在，最通用的方法是“到问题中去，并客观地观察其过程”。观察你看不到的地方，这时，事实将出现。要发现其变化的原因，仔细观察事实。当你这样做时，隐藏的原因将会出现，这样做，你可以提高发现真相的能力。现实解决问题需要你面对现实，把握事实真相。我们需要用事实解决问题，而事实总是变化无常的，要抓住事实就要识别变化，理想与实际总是有很大的差距。很多问题如果我们不亲临现场，不调查事实和背景原因，就不能正确认识问题。但为什么会发生那样的问题呢？我们要多问几次“为什么”，对“现物”、“现实”进行确认。企业常见的缺乏“三现主义”的现象5解决问题的五原则报告表写好五原则报告表的关键：运用五原则手法解决问题“解决问题五原则报告表”是运用五原则手法解决问题后作成的总结报告资料。创立解决问题5原则表的目的：1、在公司内,使解决问题的方法标准化。2、使为解决问题所进行的全部活动,都能汇总总结到1页纸上。3、根据上面所做的工作,可以容易地了解到按各步骤所采取的行动有无遗漏。4、可以容易地评价针对每一步所采取的行动是否是最妥切的。5、将为解决问题所开展的活动内容作为技术诀窍记录下来,不断地积累技术经验。同时，便于向领导汇报，向相关部门传达。6、减少问题再次发生的次数1、充分掌握事实情况2、查明真正的原因3、实施切实的对策4、确认对策效果5、反馈到源流6五原则的填写说明－发生状况（现象、投诉内容、发生件数、处置内容）填写目标：1、为体现到下一个行动、目标2、为更鲜明体现部品、部位，应直接写下事实现象，并如实写明该时的动机、变化见下页7五原则的填写说明－发生状况（现象、投诉内容、发生件数、处置内容）填入内容：1、机种、型号、车架号、发动机号、批次号等2、发生不良的子零件名称、零件号、生产批次等（对于总成或组件的情况）出货品的确认结果3、发生不良零部件的生产工厂（外作场合：注明外作厂名）4、发生年月日/登记日、行驶里程/时间(在市场发生时)5、问题发生的经过/现象/投诉（当事人的）/直接原因等内容6、对发生问题的机种及零部件的暂定处置结果要点：在把握事实的基础之上，使用5W2H法收集尽可能多的信息.5W:(WHO)谁(什么)-,类型,种类,受影响的部分等(WHAT)什么-问题的症状,尽可能地使用图表等工具将问题表达清楚.(WHEN)何时-记入问题发生的日期(WHERE)何地-记入问题发生的场所(WHY)为什么-具体的内容.2H:(HOW)怎么样-(问题)是怎么样被发现的(HOWMANY)什么程度－(问题)发生的量、程度①发生地点（市场、公司内某工程）②在对象部品的何处③在何条件下④发生方式⑤发生倾向地理位置、对象部位、什么时候、如何发生、什么条件下、发生比率/件数、发生倾向、批次号等8五原则的填写说明－事实的把握（部品的确认结果、原因分析、生产品的品质状况）目标1、为探明部品、部位的原因；2、变化（工序与用户的使用方法）产生不良，为了一针见血找到变化和限定批次。见下页91、零件确认结果①故障品写真②故障品确认结果:尺寸、材质等与图纸规定事项的对比,直接找出在何处、怎样不好、有何变化、良品与不良品的特征和变化点比较、信息收集、整理③对象范围、批次、生产日期把握④工序中现正生产的零部件的品质状况、良品批次确认（根据X-R管理图、工程能力直方图对现状进行把握）2、全工序检证（对全工序确认，查找不良发生工序和流出工序）——依工序流程与时序，以变化为中心进行填写3、不良发生要因调查（尽量使用图、表等来表达）﹡QC手法在发生要因分析中有效，利用特性要因图、FMEA、KT法进行分析﹡对发生要因、流出要因和事实的验证，不产生问题的条件的特征与变化的比较,相对于集中找准的工序的不良点要因分析与其结果4、调查结果总结、变化点和推断原因总结——一针见血！变化与原因？五原则的填写说明－事实的把握（部品的确认结果、原因分析、生产品的品质状况）填入内容：★可以说问题一定源于变化点——变化点势必引发事故——①不良品制造工序条件②不良品制造年月日…等,用工序系列、时间系列整理。③不良品发生个数、概率要点：为了使在调查过程中不要遗漏有用的信息和重要事实，要多听、多看（严禁带有成见，不能对提出的问题不做调查就驳斥：“按理说不会是那样），在确认过程中要尽可能地使用三现主义。在进行原因分析时要对全工序过程进行检证，找出不良发生工序及不良流出工序，力求把握全工序的影响因素并对策10“请三思而后行！不要轻易下结论”，一切皆有可能！有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克部门收到一封客户抱怨信：我们家每天在晚饭后都由全家人投票决定买何种口味的冰淇淋，每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店理出来车子就发不动，但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。事实上庞帝雅克的总经理对这封信还真的心存怀疑，但他还是派了一位工程师去查看究竟。工程师去找这位仁兄时，工程师安排与这位仁兄的见面时间刚好是在用完晚餐的时间，两人于是一个箭步跃上车，往冰淇淋店开去。那个晚上投票结果是香草口味，当买好香草冰淇淋回到车上后，车子又不能发动了。这位工程师之后又依约来了三个晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事。第二晚，草莓冰淇淋，车子也没事。第三晚，香草冰淇淋，车子不能发动。这位思考有逻辑的工程师，到目前还是死不相信这位仁兄的车子对香草过敏。因此，他仍然不放弃继续安排相同的行程，希望能够将这个问题解决。工程师开始记下从头到现在所发生的种种详细资料，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间…，根据资料显示他有了一个结论，这位仁兄买香草冰淇淋所花的时间比其它口味的要少。为什么呢？原因是出在这家冰淇淋店的内部设置的问题。因为，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的口味，店家为了让顾客每次都能很快的取拿，将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端；至于其它口味则放置在距离收银台较远的后端。现在，工程师所要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就会不能发动？原因很清楚，绝对不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快地由心中浮现出，答案应该是“蒸气锁”。因为当这位仁兄买其它口味时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让“蒸气锁”有足够的散热时间。读后感想即使有些问题看起来真的是疯狂，但是有时候它还是真的存在；如果我们每次在看待任何问题并秉持着冷静的思考去找寻解决的方法，这些问题将看起来会比较简单不那么复杂。所以碰到问题时不要直接就反应说那是不可能的，而没有投入一些真诚的努力。做质量的首先要相信顾客的投诉,没有谁闲的无聊找人投诉玩儿！人很容易按照自己的思维去考虑问题，所以一般结论是在自己的习惯性思维后产生的，因此不一定可靠，认真调查，分析再做决定，不要轻易下结论，曾有专家说过：如果一个实验不能重复五次以上，不要轻易下结论，而我们呢，经常搞一到二个数据，就出了结论。11五原则的填写说明－原因的查明（发生的机械机理、再现试验、何故、原因）目标为证明推定原因的确切性见下页12五原则的填写说明－原因的查明（发生的机械机理、再现试验、WHYWHY分析）填入内容再现试验发生规律发生原因流出原因1、不良事项的发生规律与其原因·考虑的不仅是事实的一部分而是关联的全过程·特别是由于制造引起的问题,应从硬件上(设备/夹具/工具/检具等)查明原因.2、对该原因引起的问题现象的再现结果(问题再现试验/现场/现物的验证)－方法、条件、结果3、制造不良件/部位的规律与其原因4、流出不良件/部位的规律与其原因要点：1、有条理地搞清问题发生途径2、通过问题的再现实验等找到证据很重要（明确再现试验的方法、条件、结果）3、通过彼我分析等方法预测是否有别的潜在的问题会发生根据事先调查所掌握的情况，查明原因。首先，查明发生问题的规律，实施此项工作需要专业知识和技能，在检查过程中，会出现各式各样的疑问，但此时，就多问几个：“为什么”以谋求对问题的了解。将此称为“为什么·为什么分析”。之后最重要的是在再现问题前“决不放弃的信念”十分必要。★无法再现的事故会再次发生13五原则的填写说明－适当的对策（对策内容、效果预测、潜在问题）目标为了证明品质、成本、日程最适合见下页14五原则的填写说明－适当的对策（对策内容、效果预测、潜在问题）1、针对不良部品/部位制造的硬件（设备、工夹具等）的暂定对策，无法去除真正原因时的适当对策，针对真正原因的纠正对策的日程与责任者；2、针对不良部品/部位流出的硬件（QA机等）的暂定对策，无法去除真正原因时的适当对策，针对真正原因的纠正对策的日程与责任者；3、为维持以上内容的FMEA、QA机、作业标准等的对策内容与其日程与责任者4、软件方面，相对方式、途径、守则、管理的对策内容的日程与责任5、其他对策机号及机种流出品措施判断（预见性、发生预测与条件，零件与整车的处置提案）要点：1、从发生、流出两方面原因决定可以排除问题的，有针对性的对策.2、在不得不由人来对策时，要充分考虑到人的特性.对已查明的真正原因，首先考虑采取怎样的对策是可行的呢？考虑多条对策从中选择最合适的。同时，在考虑对策时，也要预测其效果。不仅仅是好的效果，即使负面影响也要有必要充分研讨。以上所述，选择了合适的对策、必须明确管理其适用时间与机号等。人会出错，需用硬件来对策15五原则的填写说明－对策效果的确认（效果实绩）目标为定量证明防止再发见下页161、确认数据的取样数量，最终确认需要的时间也很重要2、确认所实施对策对正常作业程序有无不良影响(确认工程熟练度)3、确认人的熟练程度(确认对人有无风险)五原则的填写说明－对策效果的确认（效果实绩）说明在工序或市场对对策实施效果进行跟踪（注明确认人及确认日期，效果可以通过品质数据/量等前后在对策的变化来确认，充分活用统计手法)1、用品质数据(Cp值等)对对策效果进行前后比较；2、偶发不良品时，制造条件的比较数据；3、制品无法体现变化时，制造条件的比较数据4、适用方面或到市场确认为止定量进行效果的检证和结果的检查。这些效果检证属：·在客户条件下的确认·限度值的确认·耐久车试验等的确认·依照质量情况监视要点：在数值上无法对比的对策不是真正的对策17五原则的填写说明－发生状况（现象、投诉内容、发生件数、处置内容）目标〔针