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解决问题的六步法Ver.o培训资料AAC持续改善小组组委会1培训说明我们为什么需要接受这门课程的学习？是什么促使您参加持续改善小组活动的？参加持续改善小组后感觉多了一项负担了吗？…一切的一切，如果正在困惑着您…衷心的希望本课程的讲解能够帮助您走出困惑…并走向成功…2适应力曲线1顶点分界点分界点表现要求？？？？？？3适应力曲线2顶点1分界点1-1分界点1-2表现要求分界点2-1分界点2-2顶点2？议题持续改善小组的定义持续改善小组活动的过程意义持续改善小组活动的核心目标持续改善小组活动的运作流程理解持续改善小组“Leader”含义解决问题的六步法如何对改善活动进行有效的归纳与演示*(补充讲解）6持续改善小组的定义持续改善小组，简称CIT(ContinuanceImprovementTeam)，一组人员为达成改善的可测目标在一起工作并取得公认的成果。7持续改善小组的过程意义知识输入端知识活动面价值输出端学习型组织的知识价值链@零缺陷文化教育@解决问题能力的培养@管理能力的培养@Benchmarking-TPS学习@关键绩效指标评估@正向的及时激励机制@成果展示会@AAC持续改善小组持续改善活动过程：学习、创新、共享知识内在化知识结合化知识外在化知识社会化学习创新共享8持续改善小组的核心目标成本节约质量改善效率提升员工培养财务层面客户层面内部业务流程学习与成长投资回报率经济增加值……客户忠诚度客户保持率客户满意率……PPM、良品率浪费率、废料率返工率、退货率……员工生产率、保持率员工敬业度……持续改善目标改善的核心管理层面关键业绩指标（ＫＰＩ）以因果价值链为导向的平衡管理9持续改善小组的运作流程持续改善小组活动流程了解持续改善小组活动政策与程序员工自发组织成立改善小组明确改善课题与目标组长所在部门经理批准递交《报名表》至持续改善活动组委会参加持续改善小组活动的培训小组成员根据培训中所学习的改善流程与方法制定改善计划与方案方案的实施与评估参加优秀改善小组评选所有小组成员获得个人改善积分公司改善活动成果展示经理批准改善方案（如需硬件投资或更改现有工艺）未获批准获得批准获得批准获得批准未获批准填写改善小组报名表经理批准改善活动结案未获批准定期向组委会汇报小组活动进展10理解持续改善小组“Leader”的含义Listen倾听与沟通Explain指导与说明Assist支持与帮助Discuss利用讨论解决问题Evaluation正确评价组员绩效Respond响应并勇于担负使命效果创造性的思考逻辑地解决问题以效果为导向集中精力以事实为基础解决问题的六步法12理解六步法的整体思维逻辑1、Girlfriend生气了，生气的程度是多少？2、生气的理由是什么？原来是这样的啊3、如何快速而有效的消除她的气愤？4、这样做就行！6、将“这样做就行”的思索结果化作对待Girlfriend的言行7、总结经验，作出保证书，以后一定对她好。确定和定义问题分析问题寻找解决问题的方法做出决定采取行动评估结果并采取控制措施Step1:确定和定义问题Step2:分析问题Step3:寻找解决问题的方法Step4:作出决定Step5:采取行动Step6:评估结果与控制沟通与交流问题效果运用六步法解决问题可以让你的工作更系统化、结构化Step1:确定和定义问题Step2:分析问题Step3:寻找解决问题的方法Step4:作出决定Step5:采取行动Step6:评估结果与控制沟通与交流问题效果第一步:确定和定义问题在诸多的问题中，最大的问题是什么？这个问题对我们的工作有何影响？问题严重到什么程度？解决的可能性有多少？1.1、选择合适的改善主题-选题的重要性案例分析：盟军与纳粹的对决Q&A:盟军为什么选择在北非登陆？选题的重要性：@最需要解决的问题——选题的标准@我们力所能及的问题——选题的方法1.2、选题和确定问题的方法@选题（projectselection)@确立目标（Goalsetting)•标准：管理的四个层面•方法：5M•辅助性技术工具：题目选择矩阵应用案例：ROBOT小组以及TPMAPPLICATORS小组的选题过程•目标设定的前提：找出问题的关键（流程图检查表、柏拉图）•目标设定的要素：A、与绩效管理的层面有关B、目标明确，可用数量衡量C、富有挑战性D、有实现的可能应用案例1：买书应用案例2：ROBOT小组以及TPMAPPLICATORS小组的目标设定问题说明需要解决5个W:WHAT:•这一问题具体表征描述是什么？WHERE:•哪一条生产线有这个问题？•这一问题在生产线的哪个位置能被发现？•这一问题在产品上的哪个部位能被发现？WHEN:•这一问题是持续的还是偶尔有的？•这一问题在什么时候被发现？•这一问题在什么班次被发现？WHO•这一问题是通过什么检测手段发现的？WHY:•为什么这是一个问题？（对我们，或我们的客户有什么影响）基本问题--具体描述和内容:1.3、清楚地说明问题还必需回答5个WStep1:确定和定义问题Step2:分析问题Step3:寻找解决问题的方法Step4:作出决定Step5:采取行动Step6:评估结果与控制沟通与交流问题效果第二步:分析问题分解并假设性地思考:造成问题的关键因素是什么?2.1、分析问题的工具头脑风暴法应用案例：近视的原因分析原因筛选矩阵图注意点：•鱼头是不好的结果，鱼刺是造成这种结果的原因•一般要分析到最根本的原因，而不能只找到现象•当所有的原因都找到后，再判断哪种原因最为重要•4MIE是一般的分类的方法，可依据问题的不同而有所变化。•定性的描述与确认•定量的描述与确认应用案例1：“天使小组”对ADVISOR生产线效率低的原因分析。应用案例2：新加坡PAGINGWARRIOR天线缺陷的判断2.2、分析问题的思路2.2.1、柏拉图与鱼骨图结合使用step1:对缺项进行分类统计step2:得到柏拉图step3:对柏拉图反映出的关键原因进行头脑风暴（鱼骨图）应用案例：“先锋”小组的Cameronplus前线产品质量分析Step1:确定和定义问题Step2:分析问题Step3:寻找解决问题的方法Step4:作出决定Step5:采取行动Step6:评估结果与控制沟通与交流问题效果考虑速度和效率:长长的清单中那一部分对问题最为重要?那些值得投入精力和时间?第三步:寻找解决问题的方法•议题一•议题二••••议题N从一个被粗略界定的复杂问题…•明确•完整•便于操作…到完整的、有内在联系的一系列相关议题现在我该做什么呢？逻辑树逻辑树的用途它能保证解决问题过程的完整性概念性框架它能•将工作细分为一些便于操作的部分•确定各部分的优先顺序•明确地把责任落实到个人系统的分解过程联系问题和议题的纽带纽带使小组成员就要着手解决的问题达成共识“确定范畴”逻辑树是什么？有什么用途？逻辑树说明两种主要的逻辑树议题树假设树议题(问题)假设(可能的答案)根据2根据3根据1“什么”或“如何”？“为何”？议题树–省钱在不借债的情况下，到月底我如何才能有更多的钱？增加收入减少支出取得意外之财取得更多的工资收入少付钱，买同样多的东西少消费合法的非法的延长工作时间提高每小时的收入买质量差一些的商品买特价品遗产中奖更高级别的工作收入更好的行业取得更多的投资回报加班兼职•食品•服装•器皿/用具•娱乐•旅行•其它…如何？如何？假设树–省钱到月底拥有更多钱的最好方法是：购物时做到货比三家，减少花费改变生活方式不可取货比三家是一种好的选择可以省钱增加的投入不能抵销节省的钱关键支出项目有了新的竞争形式新的竞争形式可以较低的价格提供相同的质量货比三家占用时间的机会成本可节省的钱数超级市场新开业的酒店……为了补偿工作付出的大劳动量，我需要每周去一次游乐场或剧院为了补充营养，我需要在周末至少吃上一顿丰盛的饭菜我的职业不允许我穿质地较差的衣服原因？原因？原因？•从管理的四层面出发问题陈述问题1问题2问题3问题4剔除非关键性议题已确定优先次序的议题4123•集中精力，更有效地利用现有资源为什么要排序？非关键性议题1优先位置优先排序的必要性是否已采取解决措施？采取的措施是否有效？了解原因，并改进/重新设计措施通过标准操作规程等手段固化措施是是否是该潜在原因是否已经被证实？能否排除该潜在原因？提出措施，实施并检查效果通过实验来证实或否定该潜在原因能否找到对应的行动/措施？采取措施并跟踪效果否否是否是否不采取行动决策树低高难易实施难易程度经济效益影响(3年内)项目改进措施1增加广告收入增加发行收入增加其他收入减少编辑成本减少印刷前的成本减少印刷成本减少纸张成本减少分销成本减少管理费用合理化改革印刷厂总计16316321577810716083066123456a6b789126b8396a745对经济效益影响的粗略估计(2000年，百万元/年)提高甲公司营业利润的机会解决方案–优先排序低高难易实施难易程度经济效益影响*(3年内)优先排序2增加发行收入增加广告收入减少纸张成本减少印刷前的成本减少编辑成本减少分销成本减少管理费用和其他成本增加其他收入合理化改革印刷厂减少印刷成本16b5478396a126b8396a745未来工作的重点优先措施次要措施重要但实施有困难容易实施Step1:确定和定义问题Step2:分析问题Step3:寻找解决问题的方法Step4:作出决定Step5:采取行动Step6:评估结果与控制沟通与交流问题效果考虑方案:具体的改善主题是什么？改善的时间与地点？现状是什么？目标是什么？第四步:作出决定将改善想法发展为详尽的工作计划小组名称编号改善主题：姓名（正楷）部门工号签名组长顾问&教练改善地点：现状描述：目标描述：附件2：AAC持续改善小组活动报名表(Ver.O)小组成员（组员本人签名）改善的起始及预期达成时间：签名：备注：“部门经理”指小组组长所属部门的经理(高级经理)；“编号”统一由组委会编写。部门经理审批意见Step1:确定和定义问题Step2:分析问题Step3:寻找解决问题的方法Step4:作出决定Step5:采取行动Step6:评估结果与控制沟通与交流问题效果第五步:采取行动采取行动是达成目的的手段，小组计划能否按期完成，取决于行动的组织安排34A类项目确保有效的关键措施得到固化D类项目验证/研究未确认因素的影响C类项目对其他确认的影响因素采取控制措施B类项目对已经证实的关键原因制定或改进控制措施问题分析问题1问题2问题3针对每个关键原因确定一个或多个相应的行动计划与成果跟踪行动计划改善行动计划(甘特图)开始结束8-259-19-89-159-229-2910-610-1310-2010-27123456789日期序号具体改善行动责任人持续时间计划按期完成进行中(或延期)36成果跟踪改善专题：组长：组员：问题宣战：教练：一．绩效走势图二．鱼骨图分析第10周第11周第12周第13周第14周第15周第16周第17周第18周第19周58336260.0%75.0%66.7%#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!三．项目进度序号预计完成日期实际完成日期完成狀況效果确认进一步改善方案12345678改善小组每周进度报告改善项目责任人日期改善行动计划(NCs)实际完成完成比率(%)0%20%40%60%80%100%目标值：%問題人機器物料方法環境其它基 数：%Step1:确定和定义问题Step2:分析问题Step3:寻找解决问题的方法Step4:作出决定Step5:采取行动Step6:评估结果与控制沟通与交流问题效果考核方案:方案的完整性和持续性?如何控制?第六步:评估结果与控制1.有效记录所完成的工作2.方便查询或回顾3.沿用同一问题解决框架解决问题报告内容概要问题定义鱼骨图/柏拉图潜在原因优先排序行动计划跟踪报告附录•详细的实验数据123456好处问题定义分析问题寻找解决问题的方法作出决定评估成果采取行动有效记录所完成的工作方便查询或回顾沿用同一问题解决框架在达到所有目标后对攻关