认证课程之培训与开发

企业人力资源管理师（三级）认证培训课程之培训与开发主讲:闫伟课程目标通过学习掌握培训管理的方法与技巧，根据培训目的与培训内容选择培训方法，以及各项培训制度起草的要求和方法。6、培训制度建立与推行课程内容5、培训方法的选择4、培训效果的评估3、培训组织与实施2、培训规划的制定1、培训需求的分析对培训需求分析的认识培训需求分析是整个培训开发流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作的有效性。培训需求分析的作用有利于找出差距确定培训目标有利于找出解决问题的方法有利于进行前瞻性预测分析有利于进行培训成本的预算有利于促进企业各方达成共识培训需求分析的三个层次战略层次组织层次员工个人层次外部环境组织条件人员变动是否需要培训组织目标组织效率组织资源组织文化工作任务是否需要培训员工素质员工技能工作态度工作绩效现实绩效水平理想绩效水平是否需要培训寻找其他解决方法培训实施培训需求分析的实施程序做好培训前期的准备工作--建立员工背景档案、同各部门人员保持密切联系、向主管领导反映情况、准备培训需求调查；制定培训需求调查计划--制定调查工作行动计划、确定工作目标、选择合适的调查方法、确定调查内容；实施培训需求调查工作--提出培训需求动议或愿望；调查、申报、汇总需求动议；分析培训需求（受训员工的现状、存在的问题、期望和真实想法）；汇总培训需求意见，确认培训需求；分析与输出培训需求结果--对培训需求调查信息进行归类整理、对培训需求进行分析总结、撰写分析报告；培训需求分析报告的主要内容需求分析实施的背景开展需求分析的的目的与性质概述需求分析实施的方法和过程阐明分析结果解释、评论分析结果和提供参考意见附录(收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等）报告提要培训需求信息收集的方法调查问卷法面谈法（个人访谈、集体会谈）观察法重点团队分析法工作任务分析法调查问卷设计应注意的问题问题清楚明了，不会产生歧义语言简洁问卷尽量采用匿名方式多采用客观问题方式，易于填写主观问题要有足够空间填写意见面谈中应包括的问题你对组织状况了解多少？你认为组织目前存在的问题有哪些？你对这些问题有什么看法？你目前的工作对你有些什么要求？你认为自己在工作中的表现有哪些不足之处？你觉得这些不足时什么导致的？你对自己以后的发展有什么计划？你觉得当前自己的不足主要表现在什么地方？你个人现在面临的主要问题是什么？你需要我们在哪些方面给予你帮助？观察法到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法适用性—生产作业与服务性工作，其他有一定参考观察对象：时间：进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：重点团队分析法重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一些熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训信息。在实操中可按以下步骤进行：--培训对象分类--安排会议时间和讨论内容--培训需求结果的整理工作任务分析法工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表，作为确定员工达到要求所必需掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查的方法，可信度较高，一般只是在非常重要的培训项目中才会运用。培训需求分析模型模型类别释义循环评估模型对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需求。每个环节都要从组织、作业、个人三个层面进行分析。全面性任务分析模型通过对组织及其成员进行全面、系统的调查以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而决定是否需要培训和培训内容的方法。绩效差距分析模型根据绩效考核结果，找出员工理想绩效与实际绩效之间的差距，从而决定是否需要培训和培训内容的方法。前瞻性分析模型为使组织和员工个人适应未来发展与变化，而确定前瞻性培训需求的方法。绩效差距分析方法的环节发现问题阶段--理想与现实绩效存在差距的地方，就是需要培训来加以改善的地方。预先分析阶段--对问题进行预先分析和直觉判断，决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。需求分析阶段--寻找员工目前个体绩效与工作要求之间的差距--将工作设计与培训高度结合，因为需求还要分析未来组织需求和工作说明。6、培训制度的建立与推行课程内容5、培训方法的选择4、培训效果的评估3、培训组织与实施2、培训规划的制定1、培训需求的分析培训规划的主要内容培训项目的确定培训内容的开发培训过程的设计评估手段的选择培训资源的筹备培训成本的预算培训内容开发的基本原则满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长远、提升素质。制定培训规划的步骤与方法步骤目的结果方法1、培训需求分析寻找现有绩效与理想绩效的差距差距在某工作领域或差距有多大从主观判断到客观分析的各种方法2、工作说明收集工作活动的数据、信息（问题、答案、工具、分析），用来形成一份客观、全面、可靠的工作活动说明工作活动一览表，包括员工的资源、决策、行动、结果及每项行动或每个结果的标准直接观察熟练工的实际工作和熟练工自己的介绍等间接资料，有些方法或注意外显行为，或注意精神活动3、任务分析明确工作对培训提出的需求、它由一系列相互联系的问题组成任务分类表或每项任务所需技能的统计表，包括受训者可能存在的困难及对应措施、可能有利或不利于学习的特征列出员工在工作中的实际表现或心理活动，然后进行分类和分析其技术构成两种方法，可主观定性分析，也可客观定量分析制定培训规划的步骤与方法步骤目的结果方法4、内容排序发现多种任务间的内在联系，决定学习优先次序学习流程图：图中所有的学习活动、步骤都依次排列排序的基本依据是任务说明的结果，因它能显示任务之间在层次、程序上的联系5、陈述目标将任务分析提供的关于工作要求的信息，浓缩为培训的指导方针员工面临的情景及反应行为；每项行为的辅助工具；行为及其结果的标准依靠工作说明的结果进行转换，即成目标，目标越精确、细致越好6、设计测验用于培训开始和结束时，检验培训规划是否符合要求测验与工作对绩效的要求越接近，其结果就能代表实际工作绩效，也就越具有可预测性“测试学”是心理学中一门较成熟的分支学科，有关编制测验的技术即先进又广为人知，均可运用制定培训规划的步骤与方法步骤目的结果方法7、制定培训策略根据工作对培训提出的要求，规定培训的类型规定了受训者将要参加的培训的性质、类型和特征回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境8、设计培训内容将培训策略中所列的各项规定加以应用培训教案：提供给受训者的就是搞好工作所必需的态度、知识、技能根据工作要求确定培训内容的性质和类型，而后将其分解成一个个细节，并确定先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现9、实验验证保证培训规划的有效性加以改进的培训规划实验的对象要从将要参加培训的学员中选取；实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样；实验的数据收集要全面、真实、准确年度培训计划的构成1、目的从企业整体宏观管理讲，培训计划要解决的问题或要达到的目的2、原则制定和实施计划时的原则或规则3、培训需求企业运营和管理中，什么地方与现实需求存在差距，需要弥补4、培训的目的或目标培训计划中的培训项目需要达到的培训目的、目标和结果5、培训对象培训计划中的培训项目是对什么人或什么岗位的任职人员进行的6、培训内容培训计划中每个培训项目的内容7、培训时间培训计划的执行时间、每个项目的实施时间和培训周期（课时）8、培训地点每个培训项目的实施地点、实施每个培训项目的集合地点9、培训形式和方式每个培训项目的培训形式和方式，如外训或内训、是否脱产等10、培训讲师每个培训项目的讲师，如外聘或内部12、考评方式笔试、面试、操作三种方式13、计划变更或调整方式计划变更或调整的程序及权限范围14、培训费用预算包括整体计划的执行费用和每个培训项目的实施费用两部分15、签发人本培训计划的审批人或签发人年度培训计划的经费预算确定培训经费的来源：是企业承担，还是企业与员工分担确定培训经费的分配与使用进行培训成本---收益计算制定培训预算计划培训费用的控制及成本降低“零基预算法”由美国德州仪器公司的彼得·A·菲尔于1970年提出，首先由乔治亚州政府采用，然后广为企业界所应用。零基预算法的编制和审批程序如下:在预算前，项目主管首先必须明确组织的目标，并将长远目标、近期目标、定量目标和非定期目标之间的关系的重要次序搞清楚，建立起一套可考核的目标体系；在预算时，将一切活动从零开始。凡是要求在下一年度进行的活动或项目，都必须递交可行性分析报告，并提交具体的计划，说明各项开支要达到的目标和效益；确定出最重要的事项后，根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序.编制预算，资金按重新排出的优先次序分配，尽可能满足排在前面的活动的需要，当资金紧张时，暂时放弃一些项目也是难免的。6、培训制度的建立与推行课程内容5、培训方法的选择4、培训效果的评估3、培训组织与实施2、培训规划的制定1、培训需求的分析培训课程的实施与管理流程前期准备课前工作课中工作课后工作资料准备:课程计划与日程安排(提前1周通知)课件\学员用书\签到表\学员证书学员签到：准备茶点\播放音乐\学员席卡安放\组织学员签到\缺席人员报告晨会管理：激情带动;敬业时间;昨天课程回顾;今天培训内容/时间安排;轻松一刻课程结束：向讲师致谢；清理、检查设备学员测验:书面试卷/角色演练/演示/实际操作等;对不合格者重新测试设施检查:设备检查(电脑/投影仪/白板/纸/笔);应急方案课堂管理：守时;纪律;安全和平等;观察讲师表现和学员反应;做好记录/录音/录像/摄影训前说明：破冰;开场(欢迎词/掌声训练/召唤音乐);分组;培训日程安排;课程及讲师介绍;学员心态引导;培训要求和课堂规则;领导期许;学员自我介绍;班训/班歌培训评估:填写评估表（学员）;向讲师和学员反馈学习环境：培训场地;课堂布置形式;灯光/空调/音响等结训典礼:风采展示;培训总结;发放证书;表彰优胜团队/个人;领导叮咛;带动班训、班歌;合影留念课间管理：音乐播放;活动带动;与讲师和学员及时沟通、协调学员：目标听众;学员名单;调查问卷培训总结报告：课程报告（学员成绩/出勤情况/学时统计/一级评估情况/检查培训要求是否被满足/改进计划）；学员培训评估报告；夕会总结：全天课程回顾;培训每日+1；带动班训、班歌；安排次日事项学员预测试：试卷发放和收回;测试结果分析课程开始：课程主题及讲师介绍6、培训制度的建立与推行课程内容5、培训方法的选择4、培训效果的评估3、培训组织与实施2、培训规划的制定1、培训需求的分析培训效果信息的种类培训及时性信息培训目的设定合理与否的信息培训内容设置方面的信息教材选用与编辑方面的信息教师选定方面的信息培训时间选定方面的信息培训场地选定方面的信息受训群体选择方面的信息培训形式选择方面的信息培训组织与管理方面的信息培训效果信息的收集渠道生产部门或计划部门管理部门和主管领导受训者培训师培训效果信息的收集方法方法主要包括资料收集法培训方案的资料；有关培训方案的领导批示；有关培训的录音、录像，调查问卷及相关统计分析资料；实施人员写的会议纪要、现场记录；编写的培训教程等；观察收集法培训组织准备工作及实施现场观察；培训对象参加情况、反应情况及培训后变化的观察访问收集法访问培训对象、培训实施者、培训组织者、受训者的领导和下属培训调查收集法培训需求调查、培训组织调查、培训内容及形式调查、培训讲师调查、培训效果综合调查培训效果评估的指标指标释义认知成果用于衡量受训者从培训中学到了什么，一般用笔试来评估技能成果用来评估受训者技能学习与技能转换的水平，通常用观察法来判断情感成果态度和动机的成果，包括对多样化的忍耐力、学习动机、安全态度和顾客服务定位等，可通过调查来衡量绩效成果用于决策公司为培训计划所支付的费用。它包括由于流失率或事故发生率下降导