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让培训“铁定”出效果――――从能力提升的实质过程谈创新的培训模式伴随着企业高速的发展和大规模的扩张，很多公司都已经体会到人才匮乏的尴尬，人才培养已经逐渐被很多公司列为人力资源管理的第一任务，为此很多公司将培训部门从人力资源部中分离出来独立发展，以提升其战略高度；还有很多公司专门成立了企业的培训大学，以大规模组织各种各样的培训。但随着培训工作的不断开展，很多人开始发现培训的效果远没有想像中那么理想，很多企业每年投入了数以千万计的培训费用，但收效并不显著。我们调查发现，大多数企业常用的培训模式包括：1.派出大量员工外出参加各种培训机构组织的公开课2.联系知名讲师到公司内部进行内训3.在企业内建立庞大的专职讲师队伍，内部循环培训4.组织参观考察队伍到国内外知名企业参观考察5.定期向员工派发专业性的图书（以管理类为主）这些培训模式几乎耗尽了企业的全部培训资源，然而培训效果不理想，很多人认为是培训需求分析不彻底以及培训后跟踪不力的原因，但本人认为，培训模式的不合理才是影响培训效果的关键所在。我们列举上面的一些培训模式并不是排斥它们，但我们必须认识到我们对科学的培训模式的探索还不够深入，所以导致我们的培训工作一直停留在比较表面的层次上，培训也一度成为“鸡肋”，既做不出效果，又不敢放手不管。所以，我们应当从能力提升的实质过程出发，研究真正有利于能力提升的培训模式，我们的培训工作才能真正取得成效。能力提升的实质过程现在，就让我们来研究一下员工能力提升的实质过程。我们首先要搞清楚的，就是究竟什么是能力？这个问题很重要，因为提升员工的能力是企业培训管理的根本任务，如果连能力是什么搞不清楚的话，可以说企业的培训工作就是盲目的。那么究竟什么是能力呢？我们查阅了大量的资料，得到了一个相对比较统一的答案，就是“能力是指能顺利实现某种活动的心理条件”。也就是说，一个人之所以“能做某事”，是因为他/她心里“清楚地知道此事该如何做”。有人会说，“我不同意这种说法”，古时有赵括“纸上谈兵”，他是心里“清楚地知道此事该如何做”而“不会做”，但我们只要仔细分析一下就可以发现，赵括其实并不“清楚地知道此事该如何做”，而是只是通过学习兵书知道一些战术，他对带兵打仗的步骤与细节一窍不通，所以他“不会做”，因此我们可以说他在带兵打仗这方面的能力很低。根据上面的定义和分析我们可以总结出，好的能力应该等于完善的思维体系，能力就等于思考力，所以，要提升一个人的能力，就是要促使他/她反复思考，不断完善他/她的思维体系，激发他/她的思考力。而激发员工思考力的一个关键因素就是员工学习的主动性，就是说员工在培训的过程中越积极主动地思考，对思维体系的锤炼就越充分，就越容易掌握到所学习的内容，培训效果就会越好；反之，如果在培训过程中使员工处于被动接受的状态，对员工思维体系的锤炼就很微弱，员工对所学的内容的掌握度就很低，培训效果也会大打折扣。这种现象在越高级的培训项目中体现得尤为明显，例如一些管理类的课程，如果不能靠充分激发员工的思考力来进行培训，对员工的感觉犹如放了一场电影，看的时候场面热闹，看完就再也不记得了。基于这样的现状，很多企业为了跟踪培训的效果展开了大量的工作，但一方面跟踪培训效果工作量较大，周期较长；另一方面，如果因为培训模式采用不当而已经导致培训效果不佳时，培训效果的跟踪也自然不会有太大的成效。综上所述，企业的培训工作必须围绕着能力提升的核心原理来开展，选择有利于激发员工思考力的培训模式，培训才能真正出效果。通过促使员工主动思考来提升培训效果，这个原理其实大家早已在开始运用，但主要是运用在课堂组织方面。比如，早期的培训主要是以讲座的形式开展，讲师站在讲台上讲，学员坐在下面听，这样的课堂组织形式必然导致学员学习的主动性降低，思考力的运用程度非常弱，自然就无法达到期望的效果了。这样的课堂组织方式经过一段时间的发展之后，大家发现这样进行培训的效果非常不好，很多人在上课时都摆出一副懒洋洋的姿态，就算专心听讲的人在培训结束后也很难清楚地总结培训所学，而且很快便将培训内容遗忘，更不用说将培训所学用于工作。基于这样的现状，很多人开始关注到学员学习的主动性问题，在培训中加入了大量互动的因素，强调学员的积极参与，于是在培训中出现了大量的分组讨论、课题发表以及团队游戏等环节，其目的都是为了提升学员参与培训的主动性，激发其在培训过程中积极思考，从而牢固地掌握知识，并同时可以灵活地运用知识。但是仅仅是课堂组织形式的改变并不足以从根本上改变培训的效果，因为我们所选择的培训模式从总体上来看依然是将员工摆在较为被动的位置上的，就以前面所列出的几种培训模式而言依然是以讲师或外部资源为主体，而学员处于相对被动接收的状态，如下图：由图可见，无论是图中哪一种培训模式，学员都是处于被动接受的状态，尽管我们可能在培训的过程中加入一些较为生动化的元素，但这依然无法使培训效果达到最优化。为了能提出一种创新的培训模式，能够高度激发员工学习的主动性，使员工的思考力在培训中得到真正的锻炼，从而极大程度地提升培训效果，我们必须以能力提升的实质过程为依据，进行深层次的探索。管理大师的培训理念管理学大师德鲁克在他的著作《九十年代的管理》中曾经写到“要想培养一名优秀的护士，最好的方法就是让她给别的护士讲课。”这个思想给了我们一个很好的启发，“要想培养一名优秀的员工，最好的办法就是让他/她给别的员工讲课”，这就是我们培训的理念：原来培训一名员工（某课程）最好的方法，就是让他/她去培训别的员工（该课程）。因为在这个过程中，这名员工完全是站在主动的立场上，为了教会别人，他/她需要比平时懂得更多更清楚，如果说平时只是知其然，那么这时他/她除了要知其然，还要知其所以然，因此，他/她的思考力必然得到极大程度地激发，所以，从表面上看起来是让他/她在培训别人，而实质上他/她自己才是培训的最大受益者。培训价值链有了这样一个突破口，我们的研究就得以更加深入了。通过对培训实施过程的分析，我们得到了非常重要的一个理论支撑，就是“培训价值链”，如下图所示：从图中我们可以看到，“培训价值链”主要包括三个阶段，即“课程开发/改进（A）”、“导师/讲师培养（B）”以及“全员培训（C）”。从前往后看，学习的主动性逐渐降低，同时思考力的运用程度也逐渐下降，当然，培训效果也就逐渐下降，图中的“培训价值曲线”很好地反映了这一点。传统的企业培训价值观往往认为只有在C环节才能称为“培训”，而从整个“培训价值链”来看，其实这只是很多人的一种误解，B和C环节依然是在做“培训”，只是“培训”的对象发生了变化而已。对于企业的培训工作而言，整个“培训价值链”的每一个环节都是“培训”的环节，都在培训相应的对象：A环节主要培训“课程开发/改进者”；B环节主要培训“导师/讲师”；C环节主要培训“全员”。传统的企业培训价值观由于只认为C环节才能算“培训”，而A环节和B环节只是作为C环节的手段或为C环节提供资源，因此将大量资源投入到C环节中，而C环节却是价值链中价值最低的环节，这必将导致培训资源的浪费，而培训效果也很难见起色。相反，如果我们将企业培训工作的重点从“培训价值链”的后端往前移，即将A环节和B环节作为核心，而C环节仅仅是为A环节和B环节的实践提供机会和条件，这样，企业就会将培训资源集中在价值较高的环节上，培训的效果就会大幅度地提升。这也应了我们在前面提到的培训理念：“要想培养一名优秀的员工，最好的办法就是让他/她给别的员工讲课”。A环节――课程开发/改进从“培训价值链”来看，A环节是培训价值最高的环节，所以作为企业来讲，应当重视这个环节的培训工作。当然，一下子让全员都来开发课程是很困难的，所以我们可以考虑运用“鲶鱼效应”，让少部分优秀的员工先动起来，让他们通过深入研究自己的工作总结出部分教材，以此带动其它的员工相继行动起来研究自己的工作领域，这样既激发了员工对工作的兴趣，也使得公司各个领域的管理水平因为研究的深入化而得以大幅度提升，当然，这些开发教材的员工也很快会崭露头角，成为企业的中坚力量。所以，在这方面人力资源部应当充分发挥作用，与各部门积极探讨需要进行研究的领域和选出相应领域的优秀员工（即课程开发者），对于一些内容较复杂的课程还可以让两三名员工组成开发小组，通过合理分工分配各自的开发任务，以及共同探讨问题。人力资源部还应当与各部门沟通制订出课程开发的推进计划表，并积极跟进计划，在计划推进的过程中，人力资源部还应当积极提供关于课程开发方法的相关知识和技巧，使得课程开发的过程更加顺利。人力资源部可以在公司内建立关于课程开发管理的相关制度，明确课程开发的相关流程和职责，同时可以建立相关的激励机制来促进这项工作的有效开展。当然，对于部分人员不太稳定，管理体制还不太成熟的企业而言，直接让员工通过研究自己的工作开发教材还比较困难，针对这种情况，我们建议可以选出部分优秀的员工参加一些培训机构组织的培训，回来之后再结合公司自身的实际情况开发教材，这样也是一个比较好的过渡性的方法。另外，对于所开发出来的教材的“水准”，我们也不需要追求一步到位，而应当根据实际情况灵活把握，但我们要求所有的课程都需要具备《讲师手册》（讲师用）、《学员手册》（学员用）和讲义（即PPT讲稿），这一点人力资源部应当严格把关，控制课程的品质，不然，课程开发很容易变得形式化。B环节――导师/讲师培训课程开发出来之后，就进入到“培训价值链”的B环节。“兼职讲师制度”其实在很多公司都在推行，但往往搞得非常艰难，分析一下原因，我认为主要是推行兼职讲师制度的目的不明确或不正确。一般公司推行兼职讲师制度的目的主要是为了降低培训成本或是为了在公司内形成一定的培训文化，所以对大多数企业内部的兼职讲师而言都很难打得起精神，认为自己在为别人服务，有些企业也为此采取了一定的激励措施，比如设立或增加课酬、组织兼职讲师外出旅游等，但效果并不明显。因此，要根本性地解决这个问题，必须从明确公司推行兼职讲师制度的目的出发，我们认为，企业推行兼职讲师制度的目的应当是：主要是为了培养兼职讲师本人，其次才是为了培养学员。这样的理念跟我们当前很多企业的培训理念相比是完全倒置的，但如果结合我们前面所讲的培训价值观的理论来看的话就不难理解了。基于这样的理念，我们就会将“讲师培训”作为重点内容来抓（一般企业是主抓“全员培训”）。我们可以通过建立一整套的方法来控制讲师培训的质量，比如严格按照“课程内容培训→讲师授课练习→讲师认证”的流程来推进、明确讲师认证的具体要求（比如在课程中的某些地方要求一定要讲工作中的案例，甚至规定必须要讲的案例数）、明确认证评价的标准（比如侧重点应当是讲师对课程的理解程度，而讲师技巧与风格等次之）、划分讲师等级（比如可分为导师、助理导师、讲师、助理讲师等级别，以起到激励和牵引的作用），等等。除此之外，为了加强培训的效果，还可以将讲师认证安排在公司外，可以找一些环境优雅的地方，让所有参加认证的讲师都全身心地投入；还可以在认证前一天安排晚自习、答疑会，让讲师在认证之前将课程内容进一步巩固。当然，企业建立相关的机制对讲师培训这项工作的开展进行保障也是必要的，比如，让讲师等级与员工的工资等级、能力等级或者职位晋升等挂钩，这就要根据各个公司自己的实际情况来决定了。按照培训价值观的理论，我们要在企业中推行某个课程，最终任务是将全员都培养成为这门课程的讲师，而不是仅仅培养少数几个讲师以形成教学资源，再让他们给别的员工上课，这与传统的关于兼职讲师制度的思想是不同的。当然，让全员都成为讲师，也需要按阶段分步骤实施，可以先将主管以上人员以及各部门的骨干先培养成讲师，再让他们给其它员工培训，然后再定期组织讲师培训，将那些在培训中表现优异的员工再培养为讲师，如此往复，公司的培训氛围将会越来越浓。C环节――全员培训当进入到“培训价值链”的C环节之后，培训的价值已经降到最低点了，如果将培训的资源大量投入到这个环节显然是不明智的。按照我们前面的说法，“全员培训（C）”只是为“课程开发/改进（A）”与“导师/讲师培训（B）”提供实践的机会和条件。有人可能会提出质疑