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XX地产绩效管理体系周期对工作的要求采用的管理形式评价思路长周期/年各个方面工作都要做好划分工作板块，做好各个板块的内容用KRA分领域，找KPI，再筛选5—15个PPI短周期/月/季要求要做好的工作做好主要工作做好，基础工作不能拖后腿确定1—5个PPI，重点做好；可有无数的FPI，分三区，奖优罚劣工作管理与考核之间的联系整体设计思路业绩导向指标辅助指标管理措施：要求不断进步，不能垫底；要求指标惩罚奖励不奖不惩区域辅助指标及管理规则变化范围辅助指标处罚区辅助指标奖励区基本要求线特别优秀线将每个部门的工作分成两种工作：一种是主要工作，主要工作做好了，公司因此而发展，对于这些工作，采取重点管理；另一种是基础工作，基础工作做好了，可以奖励，但不重点要求，只要求做到一定的范围内就可以，但不能做的太差，太差就会影响公司的运作。采取范围管理。体现在图中，主要业绩指标在绿区中。而基础指标只要落在黄色区域中，就可以不奖励也不惩罚，落在绿区中，可以奖励，落在红色区域中，要适当的惩罚。绿区黄区红区确定总体目标确定关键结果领域KRA关键绩效指标如何得到绩效指标绩效管理管理体系建设企业文化建设关键职位空缺率绩效管理工作计划完成情况各项制度建设工作完成情况员工满意度项目发展年度人均培训时间计划达成率平均人效指标法律问题单位时间内孵化出项目的数量年内出现有效解决的法律问题的比率风险管理经过审计后认可的新项目预测利润率核心员工离职率项目投入后事后审计发现项目决策错误的数量企业文化工作计划完成率风险控制点控制率潜在风险有效揭示的数量潜在法律问题有效揭示的数量KPIPPIFPI主要绩效指标1-5个基础绩效指标通过努力能极大地影响它，并体现责任者的主要业绩所有应该要求的部分，20个左右，未列出的，有异常也考；涵盖无数个要求FPI主干0——120分重点管理目标管理—30——+30范围管理三色区管理KPI、PPI、FPI的关系和用法被考核者周期考核过程备注副总裁/子公司经理年度考自评，企业发展部/人力行政部检查，绩效办公会评，总裁定增加高管述职（书面、公开）机构各职能部门负责人季度考自评，主管领导评，人力行政部检查，总裁定增加述职（书面、公开）子公司职能部门负责人季度考自评，主管领导评，人力行政部检查确定有投诉时，人力行政部与总裁定员工月度/季度考自评，主管领导评定，人力行政部审查有投诉时重评考核周期与绩效管理设计XX机构绩效考核分类情况表考评对象适用考评考核工具主要考评者机构副总裁、子公司总经理年度PPI考核，5—15个PPI附表二绩效办公会、总裁年度述职总裁或员工调查子公司年度PPI考核，5—15个PPI附表二绩效办公会、总裁机构职能部门、部门负责人季度PPI/FPI考核，1—5个PPI附表二、三绩效办公会、总裁年度PPI考核，5—15个PPI附表二绩效办公会、总裁年度述职（不包括部门）总裁或员工调查机构员工(子公司员工)季/月度PPI/FPI考核，1—5个PPI附表二、三上级、人力行政部年度短期成绩平均值占50%部门年度成绩占50%统计计算人力行政部统计子公司部门参照机构职能部门及负责人方式进行附表二、三子公司负责人（机构人力行政部代行）员工追求考核分怎么办？1、会变得斤斤计较2、修饰工作3、争取得高分4、上级打人情分5、不遵守考核制度1、将考核分转化为绩效等级2、考核分代表做得如何，哪些方面失分，需要改进3、按绩效等级获得奖金解决方法一味追求考核成绩副总裁、子公司经理年度最终绩效成绩=（主要绩效PPI考核成绩+年度述职成绩）/2机构职能部门年度最终绩效成绩=（主要绩效PPI考核成绩+季度平均成绩）/2机构职能部门负责人年度最终绩效成绩=（部门年度最终绩效成绩+年度述职成绩）/2员工年度最终绩效成绩=（部门年度最终绩效成绩+短周期平均成绩）/2年度考评成绩等级对应分数级别含义S杰出140——106实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。A优秀105—96实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。B良好95—86实际绩效达到或超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。C尚可85—76实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。D不足75以下实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。绩效等级划分参考表单位考核结果员工考核结果比例备注S140%A占：70%，B占：20%，C占：10%，D占：0%各等级中S仅为极少数，由总裁特批A100%A占：50%，B占：30%，C占：15-20%，D占：0-5%B80%A占：20%，B占：30%，C占：40-45%，D占：5%C60%A占：10%，B占：30%，C占：50%，D占：10%D40%A占：0%，B占：10%，C占：70%，D占：20%等级划分、等级奖金系数个人奖金分配系数个人绩效成绩等级系数企业奖金分配系数企业准备分配奖金量全体人员奖金分配系数全体人员实际绩效等级系数员工奖金员工奖金企业奖金分配系数奖金分配与计算本次制订工资等级考率的因素环境活动范围工作失误后果知识决策责任管理幅度下属的人数经验研究分析沟通初次制订工资等级的依据工资级对应职位初次定薪标准备注六副总本次定薪及新员工入职定薪规则：1、在本岗位上工作两年，且做出巨大成绩，定在3等2、在本岗位上工作两年，且表现良好，定在2等学历职称如何考虑：1、单独增加现金，简单2、纳入初评工资里面，有变动就要评五部门经理四主管或高级工程师三工程师二高级文员一文员未来工资变化基本工资增加一等当年年终考核成绩为S连续两年年终考核成绩为A基本工资降低一等当年年终考核成绩为D连续两年年终考核成绩为C工资体系运行后：集团副总裁关键业绩指标绩效管理管理体系建设企业文化建设关键职位空缺率绩效管理工作计划完成情况各项制度建设工作完成情况员工满意度项目发展年度人均培训时间计划达成率平均人效指标法律问题单位时间内孵化出小项目的数量年内出现有效解决的法律问题的比率风险管理经过审计后认可的新项目预测利润率核心员工离职率项目投入后事后审计发现项目决策错误的数量企业文化工作计划完成率风险控制点控制率潜在风险有效揭示的数量潜在法律风险有效揭示的数量机构、各分子公司年度培训计划完成率诉讼、仲裁案件胜诉率人力行政部关键结果领域与KPI队伍建设绩效管理管理体系建设企业文化职位空缺率每期招聘计划完成率试用期留用员工在招聘员工中的比例绩效管理工作计划完成情况培训满意度人均培训时间各项制度建设工作完成情况制度有效执行情况绩效管理体系建设及实施状况领导满意度平均人效提高综合服务员工对公司的满意度后勤服务满意度档案管理资料完备程度因劳动资纠纷导致政府介入的次数因失误而造成的法律纠纷的次数关键岗位员工流失率企业文化工作计划完成率人事行政服务投诉数量年内出现有效解决的法律问题的比率诉讼、仲裁案件胜诉率人力行政部基础绩效指标工作要求指标工作事实加减分的事实说明例出：时间、地点红区黄区绿区员工考勤（全公司范围）全公司的考勤执行不好，没有很好的记录，并且没有相应的措施予以纠正。全公司考勤做的比较好，大家基本上按照考勤制度执行。车辆安排维护车辆管理、安排混乱。车辆没有及时维修，保养。车辆安排得体，最大发挥车辆的使用效率。车辆修理及时。相关证件办理证件办理不及时，其他部门意见大。证件办理及时，基本上能满足需要。证件办理及时，从未耽误过工作。福利办理保险办理不及时保险按时办理薪酬计算薪酬计算不准确，经常出现错误。计算比较准确，偶尔有错误发生。薪酬计算非常准确、及时，从未发生过错误。会议安排会议、培训通知不及时，资料、器械准备不充分。会议安排比较及时，有时会出现一些纰漏。会议、培训安排及时，准备工作充分。人力行政部基础绩效指标工作要求指标工作事实加减分的事实说明例出：时间、地点红区黄区绿区企业文化活动开展基本上没有什么企业文化建设宣传工作。开展了企业文化建设活动，有一定的效果。企业文化建设开展的很活跃，影响了员工的精神面貌。人事手续办理人事手续办理不及时、人事档案不健全，员工意见大。人事手续办理及时，也建立了相应的人事档案。人力资源管理分析报告没有提交人力资源分析报告。提交了人力资源分析报告，有一定的价值。人力资源分析报告对公司决策起到了很好的作用与价值。公章使用记录公章使用没有记录。按照规定管理公章，使用有记录。固定资产管理固定资产登记与管理没有及时展开，没有登记，混乱。固定资产管理管理，有登记，有良好的记录。前台工作没有按照操作规程工作，外来人员进出随意性大。按照公司规定执行，进出有登记。人力行政部基础绩效指标工作要求指标工作事实加减分的事实说明例出：时间、地点红区黄区绿区文印工作文印工作没有管理，没有记录，谁都可以随意使用。文件错误很多。按规定对文印进行管理。交办打印文件准确、按时完成。办公用品采购与办公器材管理办公用品采购不及时，相关部门有投诉。领用没有登记。器材管理没有良好管理，造成丢失、损坏。办公用品采购及时。领用有登记，处于良好的管理状态。器材管理良好，有专人保管、有使用记录。法律工作法律工作没有发挥应有的效率。法律工作及时，大家认可法务工作。及时发现问题与漏洞，避免了可能发生的损失。组织忠诚氛围建设没有创造良好的组织氛围，宣传企业理念，员工对公司没有认同感与归属感；宣传公司理念，员工的归属感与认同感增强。员工遵守公司各项管理制度。积极宣传公司理念，员工的认同感觉与凝聚力增强，对公司有强烈的归属感。人力行政部基础绩效指标工作要求指标工作事实加减分的事实说明例出：时间、地点红区黄区绿区对外公共关系没有对外建立好企业的社会关系，导致社会对企业的认同感低。在工作中注意建立企业对外公共关系，树立了企业形象。企业形象获得了社会广泛的认可与赞扬，社会知名度与美誉度都比较高。形象管理企业对外宣传没有统一的标识系统，没有统一的行为与理念系统，社会对公司的认知只停留在名称的层面上。设计与规范了企业的MI、BI、VI系统，社会上有一定的知名度，员工也受到BI的约束，但没有深入人心。企业形象、理念、标识受到了社会广泛的认知，成为了某些方面的代名词，而且深入员工内心。企业发展部关键结果领域与KPI企业管理体系建设战略研究前期策划的满意度流程建设工作计划完成率管理体系建设达成率战略研究成果对企业投资的影响程度战略报告计划完成率风险控制投资管理项目发展经过审计后认可的新项目预测利润率项目投入后事后审计发现项目决策错误的数量风险控制点控制率潜在风险有效揭示的数量平均人效提高参股公司的经营状况分析对集团下属子公司经营运作情况的分析参股公司公司治理完善情况有效项目信息搜集数量企业发展部基础绩效指标工作要求指标工作事实备注：红区黄区绿区计划体系检查没有监督公司各分子公司各项计划的制订与执行情况。按照规定对计划的制订与执行进行了监督。按照规定对计划的制订与执行进行了监督，同时向总裁提供专业意见。数据搜集没有搜集计划执行情况与数据，使考核难以操作。搜集了计划执行情况的数据，基本上满足了绩效考核的要求。搜集了计划执行的数据，同时满足了绩效考核的要求，同时进行分析，提供有价值的意见。数据搜集是指搜集各个子公司工作计划的执行情况。以及集团公司年度工作计划的落实情况。计划执行过程中所遇到的问题，资源配置状况等等。流程设计没有进行流程设计与流程的监督检查工作。设计流程并进行监督检查，保障公司按照规定的流程运作。经常的检查与设计流程的检查与执行，并且不断的改善。项目档案没有完整的项目档案。或者只有部分档案。保存了完整的项目档案。外部合作研究机构接触没有与外部研究机构建立良好的合作关系。与外部研究机构有合作关系。与外部研究机构有良好的合作关系。并且随时可以掌握行业的动态，低成本的取得研究资料。企业发展部基础绩效指标工作要求指标工作事实加减分的