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第五章培训与开发章节目录•第一节培训与开发概述•第二节培训需求分析•第三节培训方案设计与实施•第四节培训效果评估第一节培训与开发概述一概念——四要点·最终目的·直接目的·对象·系统二意义与原则意义：·根本途径·重要途径·必要措施原则：·激励·因材施教·实践·理论联系实际、学用一致·明确培训目标三特点与内容特点：广泛性（横向：对象＆内容）层级性和针对性（纵向：内容）灵活性及多样性（组织形式和方法）内容：ＡＳＫ知识——首要的：理论＆专业＆组织技能——必要的：业务操作技能态度——重要的：文化氛围＆行为方法四基本程序培训需求分析制定培训计划设计培训课程选择培训方法准备培训条件指定培训人员实施培训计划评估培训效果五影响因素外部（6）：政府；政策法规；经济发展水平；科学技术发展水平；工会；劳动力市场。内部（5）：企业的前景与战略；企业的发展阶段；企业的行业特点；员工的素质水平；管理人员的发展水平。第二节培训需求分析一诺伊分析法①组织分析——确定是否需要培训战略成本领先战略内部成长战略资源人员素质财务预算时间&专业环境全球化、信息化···组织分析②任务分析——确定培训内容、步骤、工作盘点方法·选择待分析的工作岗位；·罗列出各项任务的基本清单；（观察法）·明确胜任任务所需知识、技术或能力（问卷和面谈）③个人分析——确定受训人（绩效＆前瞻性分析）§绩效差距分析(图)发现绩效偏差问题——预先成本收益分析——培训需求分析（与评价、报酬、惩罚系统的结合）§前瞻性培训需求分析·技术进步——工作要求变化——平调＼晋升＼环境·知识型员工的兴起员工绩效出问题是否是技能问题是否是员工其他问题是否是惩罚系统问题是否是报酬系统问题是否是态度问题是否是评价系统问题是否是知识问题是否重要安排脱产培训忽视转岗流动修正惩罚系统修正报酬系统修正评价系统寻找其他方法安排脱产培训安排在职培训安排实习机会安排脱产培训安排业余学习√√√√√√√√√××××××××二必要分析法观察法＼问卷法＼面谈法＼文件资料法注意：表８.２不同方法的优缺点第三节培训方案设计与实施一学习规律及员工学习的特殊性1、成年学员有共同的心理2、注意的要点成年学员有共同的心理美国教育家爱德加·戴尔提出“经验之塔”1.设定学习目标、明确学习意义及要点；2.尽可能提供有意义的学习材料，如来源于实践的实例；3.多安排行为示范，通过正确行为的模仿和错误行为的纠正使员工明确如何去行动；4.积极提供机会让员工参与实践；5.通过积极的反馈与检查来激发员工的学习动力；6.通过及时的鼓励使员工产生成就感以强化学习成果。二、制定培训计划确立培训目标安排课程计划设计培训方法培训经费预算确定培训地点选择培训时间课程时间安排选择培训讲师挑选教材准备培训设备课程计划样例项目内容项目名称ISO9000中统计技术的应用课程名称控制图学习目的1．了解控制图的原理和方法2．准确应用控制图解决质量问题目标学员质量管理人员先决条件具有基本的数理统计知识，了解正态分布的特性培训教师熟悉统计技术原理及在工厂质量管理中的运用所需资料和设备幻灯片、投影仪、铅笔备注在培训前三周发详细资料课程活动内容培训教师活动学员角色时间安排1．课程介绍主讲倾听8:00——8:50am2．介绍各种控制图的原理和方法及其在生产、质量管理中的应用主讲倾听9:00——9:50am10:00——10:50am11:00——11:50am3．到生产第一线去亲身学习和体验辅助参与2:00——2:50pm3:00——3:50pm4．结束回答提问参与19:00——19:50pm三、实施培训通知学员时间、地点及注意事项课前准备工作保持与培训讲师的联系准备并印制课程材料检查培训设备学员登记注册课前进行中保持与讲师、学员的联系提供后勤支持分发调查问卷、效果反馈表课程结束后学员培训信息的入档四培训方式1、在职培训&脱产培训；2、传统与现代培训方法：网络培训法角色扮演法视听教学法案例法观摩范例法虚拟现实讨论法讲授法五、风险防范1、风险类别2、风险防范措施1、风险类别培训导向风险学员流失风险培训时滞风险学员选拔风险2、风险防范措施①依法建立劳动、培训系统；②加强企业文化教育，增强组织凝聚力；③建立有效的激励机制；④加大考核力度，提高整体素质；⑤完善培训制度，提高培训质量。第四节培训效果评估一柯氏模型（4R）反应层：评估被培训者的满意程度学习层：测定被培训者的学习获得程度行为层：考察被培训者的知识运用程度结果层：计算培训创出的经济效益注意：反应层&学习层——主观&内部行为层&结果层——客观&外部LEVELONE第一级评估评估学员对课程的反映及课程实施的计划收集资料：1，问卷；2，课程结束后面谈/电话；3，选定的小组；4，教室里讨论何时收集1，每个模块结束后；2，每天结束后3，每个课程结束后；4，几周后只用于：根据反馈修改课程LEVELTWO第二级评估评估学员对课程的知识掌握多少收集资料：1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识；何时收集1，培训前及培训后测试；2，课程中只用于：进一步发展课程目标知识技能的获得是工作表现的重要方面工作中表现欠佳可导致经济损失需要颁发证书LEVELTHREE第三级评估确定有多少学到的知识转化到工作中收集资料：1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理3，工作中观察何时收集1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习（比较两组）只用于：培训和行为表现/公司目标相连时客户想确认所学技能转为工作实践培训的结果可由工作中的技能衡量培训费用很高且对组织来说价值很大LEVELFOUR第四级评估确定培训对公司运作的影响收集资料：1，问卷；2，操作结果分析何时收集1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析只用于：培训和行为表现/公司目标相连时，第三级的评估结果被跟踪操作结果分析出于其他商业目的被跟踪培训费用很高且对组织来说价值很大二投入产出分析1、培训开发成本——直接&间接2、培训开发收益——货币&非货币3、投资回报率——收益与成本关系三其他方法测试比较评价法、工作绩效评估法、工作态度考察评价法、工作标准对照评估法补充1：新员工的培训•意义（4）：增进了解；消除疑虑；适应工作；培养归属感。•内容（4）：企业文化；规章制度；业务知识；熟悉环境。•程序（5）：概况介绍；参观；企业层次的培训；部门层次的培训；有关领导与新员工单独面谈。补充2：管理人员的培训•特点：重点突出理论，提高管理能力；培训时间有长有短，培训形式灵活多样；培训意义的重要性、培训效果的潜在性；•内容：基层：协调技巧、时间管理、基本管理、沟通技巧、计划的制定和实施等。中层：执行力培训、协调技巧、人力资源管理、市场营销、沟通技巧、时间管理等。高层：领导科学、宏观战略管理、组织行为学、财务管理等。•形式：（1）职业模拟培训形式（2）职务轮换培训形式（3）案例评点培训形式（4）短期理论学习案例分析彭德尔顿百货公司的总部设在芝加哥，一位顾问与该公司的一些高级管理人员讨论有关管理质量的问题。常务副总裁问起在管理者发展方面是否有一些概括性的原则。他对顾问讲，我们知道你对于各种类型的企业中各个层次管理人员的培养发展有各种丰富经验，你是否已经发现了什么接近于普通真理或者说原则的东西?顾问回答说：“尽管我不想断言在管理者发展这一方面有普遍原则，但我坚信管理者发展计划的作用。首先，企业最高层管理人员--不论是大的部门经理、地区经理或企业总经理--必须详细地了解提出的管理者发展计划要求完成的内容，必须确信这种计划是必由之路，必须有耐心和决心去促使每一个管理人员把理论与实践结合起来。”“其次，计划必须由业务经理来实施，而不是由顾问或人事部门来实施。第三，对每一项计划的评价都应以其对公司成果所作的贡献为依据。最后，我肯定当主要的高层管理人员对计划失去了直接兴趣，不再与计划保持联系时，计划的质量和效果就会降低。”常务副总裁说：“我们怎么能像你所说的那样直接地参与这类训练计划呢?我们有这么多的事要做，而且，正因为如此，我们才在人事部门里设了一个培训科。”问题你同意顾问的意见吗?如果同意，作为人力资源部经理，你怎样完成他认为要做的工作?参考：顾问的意见实际上表明了管理的三个基本职能：计划、组织和控制以及这些职能行使过程中的领导行为。因此，顾问的观点是正确的。人力资源管理同样是这三个职能。作为人力资源部经理，首先要做好人力资源的计划工作，努力使这些计划为下属人员所理解；其次是安排一定的人或组织将计划与实际结合，有效地实施计划；最后是以绩效为依据评价计划的实施效果。当然，在整个人力资源管理过程中，必须始终保持高昂的热情和必要的领导艺术。各位辛苦了！！！