谭小芳人际冲突处理培训

谭小芳：人际冲突处理培训学习目的•1.认识冲突的类型•2.明确人际冲突的定义•3.了解人际冲突产生的原因•4.识别冲突的双重性•5.描述人际冲突的处理方式•6.掌握人际冲突的处理技巧9.1冲突的概念与类型冲突(Conflicts)——一般来说，冲突可以被描述为个体或组织在达到目标过程中或所关心的事物中察觉或经历挫折的过程。有时，挫折是由于冲突双方在价值观或利益分配上的分歧所导致；而另外一些时候，争论的焦点则涉及冲突各方的地位和权利之争。噪音—冲突类型—（1）MP组织政府客户供应商社区媒体学校组织与外界的冲突部门间的冲突内心冲突人际冲突小组内冲突ABG1G2G3—冲突类型—（2）以个体为主体的9.1.1内心冲突•内心冲突发生在个体本身，而且常常涉及目标和认识冲突，当个体的行为导致产生与众不同的（包括消极的或积极的）结果时，当个体的行为与所产生的效果互不相容或具有不一致的成分时，就导致了内心冲突。内心冲突包括目标冲突和认识冲突。1.目标冲突目标冲突是指积极的和消极的两种结果间的相互作用，它包括三种基本类型：•取—取冲突：在两个或以上的积极效果中选择，如对两个都具有吸引力的工作作出选择；•舍—舍冲突：消极效果中选择，如“两害相权取其轻”。•取—舍冲突：决定是否接受既有积极的，也有消极的结果的事情（如接受一份待遇不错，但风险很大的工作）。2.认识冲突•当个体意识到其想法、态度、价值观以及行为与现实存在分歧时，便产生了认识冲突。个体可以通过改变自己原有的想法、态度、价值观和行为或设法获得更多有关冲突的信息，来减少以致消除这种冲突。在个体决策中，目标冲突和认识冲突是并存的。9.1.2人际冲突•是指人与人之间在认识、行为、态度及价值观等方面存在着分歧。“囚徒困境”就是属于典型的此类冲突。囚徒困境判3年监禁判3年监禁否认否认判1年监禁判10年监禁承认否认判10年监禁判1年监禁否认承认判6年监禁判6年监禁承认承认乙的结局甲的结局乙的选择甲的选择它隐含了人际沟通中一个重要基础：相互间的信任说明了什么？9.1.3小组冲突•小组冲突指小组内的成员相互间发生碰撞，这种碰撞常常会影响小组的工作效率。•这种冲突的破坏性通常可以由群体凝聚力的下降或在实际冲突结束一段时间后，群体所表现出来的工作效率低而展现出来。9.1.4组织内部冲突1.纵向冲突：组内不同级别之间的冲突，常由于上司控制过严导致下属不服而产生，也可能是因为缺乏沟通、目标不一致或观念不一致而产生的。2.横向冲突：组织内同级别之间的冲突，原因可能是各部门只考虑本部门的利益、目标不一致和部门员工之间态度的差异。9.1.5组织外部冲突•组织与竞争者、政府部门、社区、媒体、利益相关者等外部社会之间的冲突。9.2冲突产生的原因•误解•个性差异•缺乏合作精神•欠佳的绩效表现•对有限资源的争夺•工作方式方法上的差异•文化及价值观的差异•追求目标的差异•工作中的失败真正造成人际冲突的根本原因莫过于我们的观念！观念•观念是客观世界在人们头脑中的理性反映，即人脑对客观世界的理性认识。而这里的“人脑”的概念主要是指人脑的第二机能组织—接受、加工和存储由感觉器官输入的来自外界的信息的机能组织，具体主要指第三级皮质区，即人脑所特有的具有抽象、概括思维功能的组织。•观念作为人们对客观世界的看法，是对事物的一种高度抽象，是相对稳定的，而且一旦在人们头脑中形成就不会轻易改变。观念•由于人们成长的环境、受教育的背景、工作经历、年龄等的不同，所以形成的观念也各有差异。导致观念差异的主要因素包括个体的经历和成长背景、对话语的理解、对情感的反映、固有的偏见等，具体可看下图：导致观念差异的因素工作场所个体个体背景，经历背景，经历对话语的理解对话语的理解情感反应情感反应对某些人的偏见对某些人的偏见观念差异导致•急于下结论、武断;•混淆观点与事实;•成见。如何克服﹡具体、避免扣帽子;﹡确定是否亲眼目睹;﹡了解自己的偏见。总之，要有效处理人际冲突，首先应了解自己的观念，保持清醒的头脑，以对事物作出正确的判断！9.4冲突过程感知冲突潜在冲突感觉冲突减少合作增加合作冲突结果公开冲突潜在冲突•指在组织和个体关系所处特定环境中潜伏着但尚未凸现出来的冲突，如责任与权利的分配、目标控制和追求目标时的行为等，通常包括三个方面：•沟通方面：语义理解困难、误解、相互间缺乏沟通或沟通过于频繁，以及在沟通渠道中的噪音等，都可能引起冲突；•组织方面：分配给小组成员任务的大小、小组的工作目标、领导的风格、奖励制度以及小组独立性等都可能引起冲突；•个体因素：由个人的价值观的不同所可能引起的冲突。感知冲突•当个体和小组开始意识到差异存在的时候，他们就处在了感知冲突阶段。在这一阶段中，冲突的双方可能只有一方意识到一种潜在的冲突，这些感知差异是感知冲突阶段的特点。感觉冲突•与感知冲突阶段紧密相关的是感觉冲突。感觉冲突是可感知的冲突对潜在冲突的参与者情感的影响，这一阶段发生在实际冲突行为之前，并对冲突行为产生影响，因为它反映了我们的感知和情感。在这个阶段，我们对实际冲突发生的可能后果加以概念化，并由此产生强烈的情绪变化，如焦虑、紧张、敌意及挫败感等。公开冲突•公开冲突阶段被称为是冲突的“行动阶段”，包括：•冲突行为；•解决问题；•公开对抗；•转换行动；•或其它可能的行为。真正的冲突行为—公开冲突，决定了冲突的结果以及冲突相关者相互作用的方式。冲突结果•是由潜在、感知、感觉和实际冲突相互作用的结果，既有积极作用，也有消极作用。冲突的消极作用•影响员工的心理健康；•造成组织内部的不满与不信任；•使组织内相互支持、相互信任的关系变得紧张；•导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作；•阻碍组织目标的实现。冲突的积极作用•促进问题的公开讨论；•促进问题的尽快解决；•提高员工在组织事务中的参与程度；•增进员工间的沟通与了解；•化解积怨。9.4人际冲突的处理方式•个体对人际冲突的处理，依据其合作程度(Cooperativeness)和自信程度，大致有五种不同的处理方式，即回避、对抗、妥协、迎合及合作等五种方式（如下图）。人际冲突处理方式不合作关注他人合作对抗合作回避迎合妥协自信关注自己不自信人际冲突处理方式•在处理人际冲突过程中采取何种方式，主要取决于冲突中个体本身的需求或目标。这五种处理方式代表着自信与合作的不同程度的组合。1.回避(Avoiding)•该方式属于不自信且不合作型，以远离冲突，对不同意见置之不理或保持中立。•目的：让冲突自行发展，或避免紧张或挫败；•优点：有利于避免冲突的升级；•缺点：对重要问题置之不理是不明智的；太多运用，会导致他人对你不太好的评价。2.对抗(Competing)•该方式属于自信且不合作型，它是人际冲突中的“赢—输”处理模式。•目的：实现自己的目标，但不顾他人利益；•优点：有时能够帮助达成个人目标；•缺点：会导致他人对你不太好的评价。3.妥协(Compromising)•该方式属于基本合作和较自信型，它涉及谈判和让步，是一种折衷的方式。•目的：不追求双方的最佳满意度，而是取得各方适中的、部分的满足；•优点：能够帮助组织在不同的冲突中作出决策；•缺点：如果不能真正解决问题、还会导致问题再次出现。4.迎合(Accommodating)•该方式属于合作且不自信型，是对他人愿望的一种服从，是一种与他人长期合作的策略。•目的：把对方的需求或考虑放在高于自己的位置，以维持和谐的人际关系；•优点：会赢得他人的好评；•缺点：如果一味迎合，可能被视为软弱和顺从。5.合作(Collaborating)•该方式属于合作且自信型，是人际冲突中“双赢”的冲突处理模式，是十分理想的冲突处理方式，但其应用最为困难。•目的：通过合作解决问题，实现双赢；•优点：将冲突带来的积极作用增加到最大，且采用这种方式的人被认为是精干的，而且受到的评价也比较高。采用合作方式的人的特点•（1）他们将冲突视作自然现象，具有积极作用，假如处理得当，甚至可以带来开创性的结果；•（2）他们表现出相互间的信任和坦诚；•（3）他们期望每个人在解决冲突过程中扮演同样的角色，同时每个人的观点都同样的合理；•（4）他们不会仅仅为了局部利益而牺牲整体的利益。采用合作方式的人或群体往往：•是较成功的管理者；•是业绩出色的组织；•能够充分利用冲突带来的积极影响；•充分看到对方的长处，对自己的绩效及能力进行恰当的评价。9.5冲突处理策略及目的•激化•减弱•维持•避免冲突激化策略实例•“你的态度不端正。”•“我认为你不想完成工作。6个月前你就一直不愿给我们生产线增加编制，现在和以前仍然一样。”•“我可不想让周围的人都与我作对，要么你现在把机器修好，要么你走路。”•“我不愿和王先生一起实施这个计划，李先生或张先生都可以，就是不要王先生。”•“我本应该和你们一道来讨论这个计划，但现在我必须去总公司。”目的对个人或问题进行评价；将冲突扩大化，同以前未解决的争论联系起来；通过控制冲突结果来威胁对方，特意限制他人的选择；出于特殊的原因而打破以前的约定。避免冲突的策略实例•“王先生获得这份工作，我知道你很沮丧，但总是垂头丧气是没有用的，你感到好点时我们再谈”。（上司在下属没有得到升迁或表扬时）；•“我知道你认为你的老板不公平，但我们有公开的政策，如果你有什么不满的话，可以提出申诉，只有遵循这一程序后，我才会处理这个问题。”（高级经理和不满的雇员）；•“这不是一个问题，你不必这么激动，我想肯定没有任何问题。”•“我知道在晚班增加两个人很重要，你非常需要他们，但我相信你能维持目前的生产水平，你们小组协作精神强，相信你们将继续做好这一工作。”目的拖延冲突的处理时间；使用正式的规定、等级制度或其它方式来限制冲突方的行为；否认冲突的存在接受一部分问题，但忽略更重要的问题，使冲突变得模糊。维持冲突的策略•“我想，我不会把事情弄糟的。在经理会议上我总是支持你，即使我认为是不恰当的，我也会继续支持你。”（两名经理在董事会议前碰头）•“我相信我们都能同意这一点：这个预算的水平与我们的期望值相当。如果你考虑你的兼职秘书的费用问题，我也会重新考虑我的旅行计划。”目的保持长期关系的规则；论及意见一致的方面和可以让步的方面。减少冲突的策略•“目前，改变整个计算机系统是我们最主要的工作，我想，现在我们就应该考虑派一个人去接受新系统的维护培训。•“李先生虽然承诺在本月中旬发货，但看来很困难。如果他实在来不及按时发货，应该提前通知我们。他只要能在本月底前发货，我们就不与他计较了。”•“我想在配备秘书之前就雇佣另一名财务主管，也许不合适，我会考虑配备一名兼职型的秘书。”目的确认存在的管理问题，建议从具体问题入手；描述行为和结果，避免冲突；从原来的位置让步。工作中冲突的避免（在日常工作中，许多冲突是可以避免的，要想避免冲突，需注意以下几点）•承认这样一个事实：人们的价值观、需求、期望以及对问题的看法往往存在差异；•对他人和自己都要诚实；•抽出时间和精力与同你常打交道的人多进行一些交流，更好地了解他们的价值观及信仰等；•不要以为你总是对的，他人一定错了；•不要对不同意你的看法的人心存敌意；•学会倾听；•为下属发表看法和意见提供适当的渠道；•善于从以往的工作冲突处理中总结经验教训；•学会换位思考（人际沟通的核心是换位思考，而换位思考的核心是设身处地地站在对方的角度看问题，尊重对方，考虑对方）。工作中冲突的处理•如果某种冲突不可避免地发生了，就要采取积极的、建设性的措施来处理。•否认或隐瞒。通过否认工作中存在的冲突来处理冲突，在冲突不太严重或者处于显露前的平静期时比较有效。•压制或缓解。掩盖矛盾，使组织重新恢复和谐，在冲突不太严重或者冲突双方都不惜一切代价保持克制时才能取得满意的效果。支配。冲突中的某一方利用自身的地位和权威来解决矛盾，只有当凭借的权威确有影响力或冲突双方都同意这种方法时才能取得满意的效果。妥协。要求冲突双方为达到和解的目的，都必须作出一定的让步，其前提是冲突双方都必须有足够的退让余地。当冲突双方势均力敌或者期望为一个重要而