谭小芳领导人际面培训

谭小芳：领导人际面培训当今人们最需要领导者给予他们最丰富的「人性激励」，足够的「诱因激励」，最少的「恐惧激励」。《培育与指导》中阶主管人际面领导力中阶主管是部属的教练人性面的领导原则和方法能力意愿高低低高激发策略移转策略增强策略请尝试回答下列问题1.说出世界上最富有的5个人的名字2.说出厦门获得全国五一劳动奖章的人3.说出10个曾经或新获得诺贝尔奖的人4.说出雅典奥运会上你最喜欢的体育项目上获得金牌的10个外国运动员名字请尝试回答下列问题1.列出你求学期间曾经帮助过你的5位老师的名字2.列出在你困难时曾经援助过你的6位朋友的名字列出曾经教会你宝贵知识的5个人名字3.列出曾经让你感到被欣赏和很特别的6个人的名字对我们领导者的真正挑战是培育我们的员工，能够发挥他们全部的潜能，使他们成为事业的资产。假如我们珍惜他们，培育开发他们，並且关心他们的成功，我们则不但能贏得他们，同时也能贏得事业的成功。全球华人竞争力基金会石滋宜博士对下属的一生负责培育指导部属是中阶主管义不容辞的责任主管做的是决定他人一生的工作组织培育人才的三大支柱OFF-JTS.D.O.J.T组织中培育人才的三大支柱自我发展：部属对自己的能力开发集合式训练：离开工作现场的训练在职训练：主管对部属现场教导三者不可偏废S－OJT组织的培育人才架构OFF-JTS.DO.J.T主管人员在组织培育部属中的角色能力开发的根本保证培训是现场培育的补充现场OJT是培育部属的基础教练和指导者表达能力计划能力研究心理带有目标的能力工作实力毅力热情人格教育是对对方产生人格影响的行为，所以培育部属对主管所要求的条件中最为根本的是其人格的力量自我评价主管的角色1.以身作则推动OJT现场培育。2.鼓励部属参加OFF-JT集合式培训。3.激发部属S·D发展自我能力。中阶主管培育指导部属的责任《谘商与辅导》中阶主管人际面领导力中阶主管是部属的辅导员人性面的领导原则和方法能力意愿高低低高发展策略增强策略《追随与辅佐》中阶主管人际面领导力主管是上司的生产者和辅佐者追随是要了解上司的风格，主动配合上司，而不是让上司适应自己，这是中阶主管省思自己对上司的辅佐是否有效、能否与上司建立相互信赖的工作伙伴关系的关键。追随易，辅佐难学会在追随中辅佐能获得上司的信任与倚重成为上司不可或缺的助手管理者的工作是使他人产生价值的一种活动管理者的价值是对他人作出的一种贡献中阶主管的主体意识从“自我”到“自他同一”的转换请从《鲸鱼哲学的案例》思考中阶主管如何构建有效的工作网络关系中阶主管只有在辅佐上司、启发部属中恪尽权责，才能成为组织中不可或缺的有价值的人。与您探讨和分享企业管理范式的改变及主管人员角色的重新定位；主管人员须胜任团队运作和有效管理的双循环职责；主管人员须强化人际面领导力；主管人员须提升自我的领导力领导力是从“值得追随者信任”开始的。有效地领导别人，先要有效领导自己。真正的权威是赢得的，不是赋予的。领导者的首要任务是掌控自己的能量，而后引导他人的能量在组织中做最有效地运用。现代管理大师彼得·德鲁克领导者的价值是在使他人的力量有效发挥中体现的不是任意施展自己的权力而是具有影响他人的能力发展健全的人格锤炼领导力价值观认知风格人际取向对变化的态度将管理的工作看作是对他人产生价值的一种活动将管理者的价值看作是对他人作出的一种贡献中阶主管须具备的基本价值观主管的主体意识：从“我”到“我们”的转换价值观决定个人行为的标准和道德判断胜任领导式管理的工作价值观－从“我”到“我们”－认知风格感知、获取、加工、解释应用信息的取向中阶主管的思维风格、决策方式、解决问题及做事的偏好？对变化的态度决定适应性和责任感中阶主管在变化中对不确定性的容忍、接受和对自己行为承担责任？对自己不能直接控制的事情的适应性和责任感对变化的态度决定适应性和责任感归因于外消极抱怨逆来顺受放弃努力归因于内争取主动等待时机适应忍耐在与人打交道的管理实践中中阶主管如何认知自我和他人？人际取向决定行为模式和人际互动模式逃避退让支配控制迁就同情互利协作彼此关系信赖度工作效果低低高高损人损己双赢双输赢得他人的信任和发自内心的追随须有双赢的人际取向妥协良好人际关系的发展路径•不是去改变别人，而是改变自己。让自己打开主动接纳他人的心门，接纳同事不同的行为风格、处事方法、工作立场、也同时接纳他是与你相同的人。这样，人际互动与良性沟通的渠道才能畅通。发展健全的人格锤炼领导力价值观利他导向自我导向认知风格接纳他人认同自己人际取向付出给予等待获取对变化的态度内在控制外在控制关注外在关注内在理智感性指挥型调适型适切展现行为风格，以利发挥所长谨慎型社交型安稳型自我领导力《定义工作，明确职责》把握好角色和职责，做正确的事有效发挥职务功能作用重新定位角色发挥领导力把握好角色和职责，做正确的事有效地发挥职务功能的作用从主管人员工作忙的事实看如不善于从职务功能角度把握角色中阶主管的工作将难以卓有成效。关键在于主管对自身工作的洞察力如何？乱忙＝心亡如何定义“主管的工作”？从任务角度定义主管的工作？从关系定位定义主管的工作？请分辨两者的不同限于职能分工着眼功能协作《EQ管理和激发创造力》自我领导力主管用“心”领导“心”的能力使他人的力量在组织中最有效地发挥EQ与创造力是主管人员领导力的主要性向，提升EQ智慧与激发创造力是强化主管领导力，取得工作绩效的关键所在。EQ管理与主管领导能力的展现•察觉自我•自我评价•自信认识自己的情绪•自我控制•赢得信赖•正直感•适应力•创新•成就驱动力•承诺•主动•乐观•了解别人•服务取向•以使命感推动人•善于发展他人能力•团体意识•影响力•沟通•团队领导•改变催化•处理冲突•建立联结•分工合作•团队能力妥善管理自己的情绪自我激励认知他人的情绪人际关系的管理学会运用个人和团体的创造力，是主管领导效能的展现。创造力的两大杀手•个人因素•组织因素支配式管理没有创造性的组织主管人员须激发创造力释放活力领导式管理团队式领导成为大脑型组织大脑型组织需要每个组织成员有主动思考与他人分享智慧的习惯，主管需学会利用团队的力量，集众人智慧解决问题的方法。主管以领导力为核心的管理实践信赖赢得“心”的信任基石成果伙伴建立有效工作网络取得有效工作结果主管管理实践高执行力主管人员所需要的技能而不只是技术，特别是人际技能洞察而不只是观察，特别是组织洞察人心而不只是人脉，特别是立人攻心智慧而不只是知识，特别是领导智慧创就而不只是完成，特别是创新执行Worldly而不是Globally，特别是练达有效管理者的五种心模•管理自身：反思心模•管理关系：合作心模•管理组织：分析心模•管理环境：练达心模•管理变革：行动心模如果你是一个管理者，这就是你的世界指导者革新者推动者监督者经纪人生产者协调者指挥者控制力灵活性外部内部※⊙△＄1.监督员工个人业绩2.管理集体业绩和流程3.运用批判性思维分析信息1.团队建设2.参与性决策制定3.冲突管理1.了解自我与他人2.有效沟通3.促进员工发展1.建立和维护势力范围2.商定协议并协调义务3.表述理念1.高效地工作2.培养高效工作环境3.管理时间与压力1.与变化同步生活2.创造性地思考3.掌控变革1.制定并沟通愿景2.制定长期和短期目标3.设计和组织1.项目管理2.工作设计3.跨职能管理卓越主管的发展之路管理者角色能力与组织效能区域消极区域冷漠冷淡对抗敌对混乱僵硬极端的随意性失控的个人主义不成熟的反应灾难性的实验不当的参与无效的讨论政治上的权宜之计无原则的机会主义程序上的匮乏琐碎的苛严永不变化的条条框框僵硬不变的惯例含混的规章盲目的信条没完没了的工作，人力资源的枯竭积极区域承诺士气人力资源培养参与开放谈论创新适应变革外部支持资源获取增长信息管理文档化稳定控制连贯生产成果影响力方向和目标的明确计划消极区域•不明确的价值观•对抗性的价值观向高执行力主管的转变跳出舒适区方向与信念着眼其他人洞察与敏感管理的每一个成就都是主管人员的成就，每一个失败也都是主管人员的失败。主管人员的眼光愿景、奉献精神和诚实的人格是组织能否进入管理状况的决定因素，它决定着管理能否成功。现代管理大师彼得·德鲁克以最完整的含义理解和实践管理才能使管理工作有效地创造价值人性面的领导原则和方法能力意愿高低低高激发策略移转策略增强策略请尝试回答下列问题1.说出世界上最富有的5个人的名字2.说出厦门获得全国五一劳动奖章的人3.说出10个曾经或新获得诺贝尔奖的人4.说出雅典奥运会上你最喜欢的体育项目上获得金牌的10个外国运动员名字请尝试回答下列问题1.列出你求学期间曾经帮助过你的5位老师的名字2.列出在你困难时曾经援助过你的6位朋友的名字列出曾经教会你宝贵知识的5个人名字3.列出曾经让你感到被欣赏和很特别的6个人的名字对我们领导者的真正挑战是培育我们的员工，能够发挥他们全部的潜能，使他们成为事业的资产。假如我们珍惜他们，培育开发他们，並且关心他们的成功，我们则不但能贏得他们，同时也能贏得事业的成功。全球华人竞争力基金会石滋宜博士对下属的一生负责培育指导部属是中阶主管义不容辞的责任主管做的是决定他人一生的工作组织培育人才的三大支柱OFF-JTS.D.O.J.T组织中培育人才的三大支柱自我发展：部属对自己的能力开发集合式训练：离开工作现场的训练在职训练：主管对部属现场教导三者不可偏废S－OJT组织的培育人才架构OFF-JTS.DO.J.T主管人员在组织培育部属中的角色能力开发的根本保证培训是现场培育的补充现场OJT是培育部属的基础教练和指导者表达能力计划能力研究心理带有目标的能力工作实力毅力热情人格教育是对对方产生人格影响的行为，所以培育部属对主管所要求的条件中最为根本的是其人格的力量自我评价主管的角色1.以身作则推动OJT现场培育。2.鼓励部属参加OFF-JT集合式培训。3.激发部属S·D发展自我能力。中阶主管培育指导部属的责任《谘商与辅导》中阶主管人际面领导力中阶主管是部属的辅导员人性面的领导原则和方法能力意愿高低低高发展策略增强策略《追随与辅佐》中阶主管人际面领导力主管是上司的生产者和辅佐者追随是要了解上司的风格，主动配合上司，而不是让上司适应自己，这是中阶主管省思自己对上司的辅佐是否有效、能否与上司建立相互信赖的工作伙伴关系的关键。追随易，辅佐难学会在追随中辅佐能获得上司的信任与倚重成为上司不可或缺的助手管理者的工作是使他人产生价值的一种活动管理者的价值是对他人作出的一种贡献中阶主管的主体意识从“自我”到“自他同一”的转换请从《鲸鱼哲学的案例》思考中阶主管如何构建有效的工作网络关系中阶主管只有在辅佐上司、启发部属中恪尽权责，才能成为组织中不可或缺的有价值的人。与您探讨和分享企业管理范式的改变及主管人员角色的重新定位；主管人员须胜任团队运作和有效管理的双循环职责；主管人员须强化人际面领导力；主管人员须提升自我的领导力领导力是从“值得追随者信任”开始的。有效地领导别人，先要有效领导自己。真正的权威是赢得的，不是赋予的。领导者的首要任务是掌控自己的能量，而后引导他人的能量在组织中做最有效地运用。现代管理大师彼得·德鲁克领导者的价值是在使他人的力量有效发挥中体现的不是任意施展自己的权力而是具有影响他人的能力发展健全的人格锤炼领导力价值观认知风格人际取向对变化的态度将管理的工作看作是对他人产生价值的一种活动将管理者的价值看作是对他人作出的一种贡献中阶主管须具备的基本价值观主管的主体意识：从“我”到“我们”的转换价值观决定个人行为的标准和道德判断胜任领导式管理的工作价值观－从“我”到“我们”－认知风格感知、获取、加工、解释应用信息的取向中阶主管的思维风格、决策方式、解决问题及做事的偏好？对变化的态度决定适应性和责任感中阶主管在变化中对不确定性的容忍、接受和对自己行为承担责任？对自己不能直接控制的事情的适应性和责任感对变化的态度决定适应性和责任感归因于外消极抱怨逆来顺受放弃努力归因于内争取主动等待时机适应忍耐在与人打交道的管理实践中中阶主管如何认知自我和他人？人际取向决定行为模式和人际互动模