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1郑永亮工业和信息化部两化融合管理体系联合工作组目录2两化融合管理体系的实施、保持和改进第三章两化融合管理体系的咨询方法第四章两化融合管理体系的建立第二章两化融合管理体系咨询师的要求第五章两化融合管理体系贯标基础知识第一章第一节两化融合管理体系贯标的特点3一、两化融合管理体系贯标与其他管理体系贯标的异同相似和继承之处管理体系的方法论相似不同的管理体系都是在各自系统化的管理思想、管理原则指导下的一种模式化的管理方法，针对的都是管理活动。实施管理体系的目的相同通过模式化管理体系的建立、实施、保持和改进，确保与管理对象相关的各项过程和活动都处于可控并受控的状态下，从而确保方针的落地和以目标为驱动的体系绩效持续改进。遵循了一些相同的管理原则和方法随着ISO9000族标准在全世界范围内的成功实施，随后的各种管理体系都遵循了ISO9000族标准所采用的一些管理原则和方法，如PDCA循环、过程方法、管理的系统方法、持续改进等管理思想和原则等。第一节两化融合管理体系贯标的特点4一、两化融合管理体系贯标与其他管理体系贯标的异同管理对象不同质量管理体系：对组织持续稳定地提供合格产品有影响的过程；（体系运行绩效——产品质量水平）环境管理体系：对组织持续稳定地控制其重要环境因素造成实际环境影响有关的过程；（体系运行绩效——环境影响水平）……两化融合管理体系：对组织在信息化环境下持续稳定地获取竞争优势有影响的能力建设过程。（体系运行绩效——能力提升水平）如在CAD/CAE/CAPP/PDM/VPD等技术部署和应用的信息化环境下，通过技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续改进，来打造并不断提升研发能力，从而在竞争中获取优势；同样也可以在污染物排放在线监测/分析、产品质量在线监测/分析等信息化环境下提升环境和质量管理的能力。第一节两化融合管理体系贯标的特点5一、两化融合管理体系贯标与其他管理体系贯标的异同管理对象的基础不同其他管理体系：对于质量、环境、安全等管理，即使企业没有按标准要求建立质量体系，也都会在不同程度上开展相应的日常管理活动。两化融合管理体系：对于信息化环境下的新型能力，特别是相关领域的综合集成能力、协同创新能力等，往往是企业之前完全没有涉及过的、对企业来讲是完全没有基础、全新的探索。第一节两化融合管理体系贯标的特点6二、两化融合管理体系贯标以往企业信息化建设的不同以往企业信息化建设确定信息化建设方向时，主要通过同行当前的信息技术应用情况，确定自身的信息技术的选择和应用需求；信息化建设时，更多关注于信息技术的开发、部署和应用；另外缺乏对信息化建设、以及持续优化和改进方面系统性的监控、考核、纠偏和改进机制。两化融合管理体系建设确定两化融合建设方向时，从企业发展战略出发，通过竞争优劣势分析等工具和手段，确定为获取竞争优势，自身当前最需要打造或提升的能力需求，并将能力需求加以度量；两化融合建设时，以支撑企业战略落地、实现预期能力需求为目标，强调在流程变革驱动下的组织机构变革、信息技术获取及数据分析利用间的动态协调、匹配及同步创新；另外还建立了系统性的职责和资源管理机制，监控、考核、纠偏和改进机制等，从而可以有效确保以一个个新型能力需求的实现为驱动的企业两化融合绩效的持续改进。7三、为什么说两化融合管理体系贯标是“一把手”工程企业两化融合建设关系到企业的长远发展，目的是通过变革解决企业发展中的瓶颈问题，必须以支撑企业发展战略落地为出发点和落脚点；两化融合是企业内部的管理变革，要打造的是企业以往没有或不具备竞争优势的新型能力（这与质量等体系管理涉及的都是企业既有的工作不同），其推进过程涉及到各种业务流程、不同组织层级的管理方式、工作习惯等各方面的调整和变革（这也比质量等体系仅涉及单一业务管理领域的优化调整更为复杂），因此往往会牵涉到所有层次、全体人员的工作习惯和既得利益（如决策和管控的权力）；两化融合建设在资金、技术、人员、精力等各方面的投入都相对较大，并且短期收益不明显；决策层的观念和认识问题是决定贯标能否取得预期成效最关键的因素，其次才是方法问题。第一节两化融合管理体系贯标的特点第一节两化融合管理体系贯标的特点8四、两化融合管理体系贯标可借鉴的经验体系建立、实施、保持和改进的方法各种管理体系的建立、实施、保持和改进体系普遍采用如下方法：确定体系输入、建立方针目标、提供所需资源、确定并实施为实现目标所需的职责和过程、确定并实施各过程的测量方法、建立和应用持续改进体系的过程。不同管理体系的整合方法目前绝大多数组织在同时导入不同管理体系时，都对管理体系进行了整合，形成了一体化的管理体系，提高了体系的运行效率。建立和传递信任的方法以诚信为基础，以相关标准为准则，遵循客观、公正和专业性的原则，通过内部审核、第二方审核、第三方认定，证实特定的要求得以满足，并对经证实的结果加以明示，从而帮助需求方对被认定的对象建立信任。第一节两化融合管理体系贯标的特点9五、两化融合管理体系贯标的典型流程目录10两化融合管理体系的实施、保持和改进第三章两化融合管理体系的咨询方法第四章两化融合管理体系的建立第二章两化融合管理体系咨询师的要求第五章两化融合管理体系贯标基础知识第一章第一节项目启动和动员11一、项目启动大会的意义和作用发挥领导的核心作用，进行战略决策的宣导全面导入两化融合管理体系是组织的一项战略决策，目的是通过实施在信息化条件下的管理变革，推进企业的管理现代化。需要放到企业战略的高度加以认识。全体动员、全员参与两化融合管理体系涉及到组织借助信息化手段获取竞争优势的任何可能的过程，其建立、实施、保持和改进需要与组织的各项日常管理有机结合，体系的有效运行和持续改进有赖于组织内全体员工的积极配合及充分参与。第一节项目启动和动员12二、准备启动大会的注意事项凝聚共识、统一思想领导层事先应就两化融合管理体系贯标工作进行深入讨论和交换意见，首先在领导层将其放到企业战略的高度加以认识，以便在各自分管领域内推动（贯标工作在领导层内也不仅是管理者代表或CIO的“专利”）。明确任务、全员考核组织内全体员工积极参与两化融合管理体系贯标，一方面有赖于理念灌输、统一认识，另一方面也有赖于激励及考核措施的推动。对此应在启动大会上将相关信息包括必要的保证措施明确传达到全体员工。制造声势、营造氛围当前大多数组织基本都经历了从ISO9000贯标到其它各种体系的贯标，但后续的体系贯标往往演变成了由少数人参与文件编写、准备记录、应对审核的模式，缺少了最初ISO9000贯标时轰轰烈烈、全员参与管理变革的氛围。第一节项目启动和动员13二、准备启动大会的注意事项机构建设、组织保障（领导小组、工作小组/办公室、内审员）领导机构和常设的工作机构是对贯标工作能否顺利实施并达到预期目标的强有力的组织保障手段。领导机构的成员应在各自分管的领域内配置资源、组织协调、督促检查；工作小组的成员应承担起上传下达、组织推动的职责。但需要注意的是，工作小组成员应避免单纯的“包办”。内审员培养的人选可结合贯标工作小组人选一并确定。内审员选择最好确保每个部门都有一定数量的骨干人员接受过标准理解以及审核知识的培训，从而各部门的管理体系建立和推进工作可以齐头并进。另外条件允许时尽可能将内审员人选纳入贯标工作小组。（实际开展内审时，可由上述参加过培训的内审员轮流参加，因此确定内审员人选时切忌局限于两、三个少数人。同时建议管理者代表应参加内审员的培训。）第二节培训的组织与实施一、培训的组织与实施培训应贯穿于两化融合管理体系贯标的整个过程中。持续开展不同层次、不同内容的培训一方面能使相关人员逐步理解、掌握并能熟练运用两化融合管理体系的管理思想、管理原则和管理方法，另一方面也是组织能力和意识建设的重要一环。将组织的管理理念、企业文化融入于具体、直观的岗位培训之中，从而使企业管理逐步向“人管人——制度管人——文化管人”的方向演进。为确保贯标顺利开展，至少应组织如下培训：标准宣贯培训标准解读培训贯标实施培训文件编写培训两化融合管理体系文件实施培训内审员培训14第二节培训的组织与实施一、培训的组织与实施标准宣贯培训（外部咨询师/企业内训师讲解，决策层及全体员工参加）两化融合管理体系工作的重要依据、国家在这方面的整体工作部署和安排以及近期工作重点等两化融合的基本知识，包括两化融合的背景、现状、重点、趋势，企业层面两化融合的基本认识等两化融合管理体系的必要性和重要价值，包括两化融合管理体系的定位、可以帮助企业解决哪些问题等两化融合管理体系的基本框架和主要内容标准解读培训（外部咨询师/企业内训师讲解，内审员、文件编写人员、相关业务及管理人员参加）两化融合管理体系的理论说明，包括构建思路、管理原则、基本框架等两化融合管理体系条款的详细解读，包括每一个条款的出发点、目的与实施方法等15第二节培训的组织与实施一、培训的组织与实施贯标实施培训（外部咨询师/企业内训师讲解，内审员、文件编写人员、相关业务及管理人员参加）两化融合管理体系与其他管理体系的异同可以从其他管理体系贯标中汲取的经验教训两化融合管理体系建立、实施、保持和持续改进的基本流程各阶段的关键活动和注意事项等文件编写培训（外部咨询师/企业内训师讲解，文件编写人员参加）运用文件固化业务流程的方法文件化的两化融合管理体系管理体系架构两化融合管理体系必须的文件和记录如何建立与其他管理体系相融合的一体化规章制度体系（文件化体系）16第二节培训的组织与实施一、培训的组织与实施两化融合管理体系文件实施培训（企业内训师讲解，全员参加）文件化流程的预期目标、职责、工作接口及配合要求、关键控制点、监控方式、考核方法等与其他管理体系协调运作的方法和要求内审员培训（外部咨询师讲解，内审员参加）标准要求解读审核方法17第二节培训的组织与实施二、培训效果跟踪与后续培训需求的识别培训结束后需要对培训效果进行评估是各种管理体系的通用要求。效果评估的目的是为了帮助识别后续培训的需求，从而使培训工作长期、持续地开展。体系建立初期的各种培训不应该是一次性的，企业文化建设和思想意识的培养需要长期、反复地灌输。18第三节调研、评估与诊断一、调研的意义、作用和关键点调研是为了定性地评价组织的管理现状（包括过程设计、职责划分、资源配置、执行能力和应变能力等）对于实现组织预期目标的能力以及实现的程度，寻找能力上的差距、为下一步工作指明改进方向。因此，即使没有咨询服务机构介入，组织也应该实施贯标的前期调研工作。寻找与领导层理念及战略意图的契合点贯标工作能否被放到战略高度来看待，关键取决于它是否契合并有可能帮助实现领导层的战略意图。找准标杆，对当前的管理现状进行摸底评价调研应从组织的愿景、使命、发展战略、中短期经营目标、当前的重点工作、考核指标以及《信息化和工业化融合管理体系要求》提出的管理思想和模式化的管理方法等入手，评价了解组织的管理现状、发展要求以及目前的实现程度。19第三节调研、评估与诊断二、建立评估体系，开展自评估自评估是为了定量地评价自身现有的两化融合真实水平、定位自身与行业标杆水平及平均水平的差距，并寻找改进的方向。同时也为后续的定期再评估提供初始的本底值。准确理解管理体系与评估规范之间的关系，科学建立自评估体系建议采用GB/T23020-2013规定的自评估体系框架，并借助中国两化融合咨询服务平台开展评估，以确保自评估结果的横向可比性。充分准备，有效实施自评估实施自评估之前务必认真研究自评估问卷的指标内涵，对于之前没有统计或提取过的数据，一定要在统计并获取第一手资料后再填报。切忌凭印象或为了追求高分而盲目填报。20第三节调研、评估与诊断三、基于调研和评估结果，形成诊断意见抓住主要矛盾对于调研和评估发现的诸多问题，应结合组织中短期的发展目标及当前的工作重点，找出关键的问题。充分运用80/20原则，实现集中精力办大事的目标。探究病因、对症下药对于调研和评估发现的问题和差距，一定要深入分析原因，从能力建设和机制建