部门经理证书培训

A部门经理证书培训一、商务及其附属活动结构的划分–影响结构划分决策的主要因素有哪些？–划分组织的方法：•按功能划分•按产品划分•按地理位置划分•按部门划分（事业部形式）矩阵式结构。一、商务及其附属活动控制范围所谓控制范围就是指向同一个人报告的雇员数目集权制组织：可能所有员工都由一个经理来管理。分权制组织：每位经理或主管可能只管理2-3职员。利弊：在集权制组织中，控制范围过大会导致效率低下。合理的控制范围：直接管理员工的数量不应该超过7人。一、商务及其附属活动控制范围关注的主要问题集权制组织或分权制组织决策中，主要的关注问题1、谁有权力调动公司的资源？是中央集权还是权力下放至每个基层2、公司权力和权威的中心位于哪里？在一个高度集权的组织中，权力会被有意地限制在小部分管理者手中。在一个高度分权的组织中，权力由每一层的管理者实施。公司的有些职能如销售、营销与生产易于实行分权管理；而有些职能如计划、研发、财务和人事等则不容易实行分权化管理。一、商务及其附属活动分权化的优势和弊病分权化的优势1、减轻高层管理者的负担2、有更多的时间去关注战略问题3、更快速的营运决策，不需要事事都向高层领导请示4、灵活，尤其是处理地方性业务时5、经理会更关注成本问题6、较好的激励机制分权化的弊病（课题互动：讨论其弊病）一、商务及其附属活动指挥链、权利等级公司的组织结构可以是“扁平的”或是“高耸的”。也可以是二者的混合体。A、扁平型结构具有如下特点1、管理等级少2、集权现象多3、控制范围大4、常常是较小规模的组织或较大规模组织的某个部门5、沟通问题少B、高耸型结构具有如下特点1、分权的2、需要大量沟通3、对正规程序和标准要求很高（互动：让员工描述自己公司的层级，说明是扁平的还是高耸的）一、商务及其附属活动一线与职能管理一线经理可以管哪些人一线经理和职能部门经理的关系一线经理具有：1、直接管理员工的权力2、职能权力，如销售经理一、商务及其附属活动职能经理可能有两种类型的关系职能性方面：1、可能拥有专门的职员，并对其具有直接管理权力2、积极的作用，为确定目标提供指导并设计标准服务方面：1、只提供咨询性的意见2、被动参与，不承担责任一线与职能的关系很复杂，并随企业的不同而不同。在一个公司属于辅助职能的在另一个公司可能是主要职能。一、商务及其附属活动决策制定决策是指从诸多可选方案中做出选择的过程决策的过程可界定为五个阶段1、对整个形势或问题的细致考虑。2、确定最先需要解决的问题3、对可能的行为和相应的后果进行识别与分析。4、最佳解决办法的选择5、正式决策，采取行动。一、商务及其附属活动在第五个阶段时，必须做到：•与需要了解决策的人沟通•激励执行决策的员工•对采取的行动和执行过程进行控制和检查•反馈，以便使问题得到妥善解决。一、商务及其附属活动团体决策制定合作型的决策是团队为整个组织来选择解决问题方法的过程。团队中的每个人都要贡献出自己的力量，即使他只参与早期的工作，而不参与最终决策。例子：中青旅价格委员会、营销委员会优势和劣势：课堂互动第二节有效沟通沟通的过程、沟通模型（参考示意图）企业需要的沟通（参考自己做过的表）第二节有效沟通•沟通的作用：良好的沟通可以支撑并强化任何健全的组织系统。有效的沟通不仅可以有更好的信息表达，而且也能使人们意识到他们的工作环境，并进一步维系良好的工作关系。通常当人们明白在他们周围发生了什么以及为什么发生时，他们会工作得更好而且更愿意合作。理解万岁！第二节有效沟通正式沟通方法和非正式沟通方法有什么区别？正式沟通通常是：1、书面形式（信件、会议记录、报告）。尽管一个备忘录、信件可能是非正式的，这取决于作者的文体。信息用书面形式表达，这个事实本身就反应了信息要记录下来并保持正式的意愿。2、通过特定的团体，例如委员会、会议、谈判组进行3、在各组织派出的代表之间进行非正式沟通通常是：1、没有记录的直接对话，例如打电话，面对面的交谈2、通过第三方转达的间接信息要绝对地区分二者是很困难的，但重要的是在于认识到沟通有两种不同的方式，人们在用哪种方式沟通第二节有效沟通•正式沟通机制包括13种形式：课堂互动第二节有效沟通运输中的沟通当运输经理和运输人员之间需要通信时，需要解决距离和移动性问题。充分利用信息技术和通信技术产品。呼机、电话、手机对讲机短信息EDI互联网条形码扫描卫星通信系统地理信息系统全球定位系统第二节有效沟通沟通的复杂性误解、失真、变形、丢失、贪污、延迟等。沟通在商业中的作用：生产作业中的沟通过程可以使指示传达、观念和行动影响以及许多其它行为成为可能。第二节有效沟通•做二个游戏第二节有效沟通公共关系沟通不仅局限于公司内部，还有外部沟通。外部关系单位有：顾客、承包商、供应商、媒体、政府各相关部门。确保公司和外部单位沟通的准确与恰当，往往是一项特殊的任务。这需要在公关技巧方面训练有素的人员。第二节有效沟通沟通的作用如下所示：1、在外部和内部自上而下地传递公司政策和指示2、接受来自公司外部公众以及内部成员的建议、观点、看法、反应以及感受（自下而上的沟通）确保所有外部公众以及员工的支持、兴趣、好意和合作第二节有效沟通沟通的障碍同信息发送人有关的困难：自我表达困难；发送人对信息进行了整理。同环境有关的困难：喧哗、噪音、以及发送者和接受者之间的物理障碍；转递的环节太多。同接受者有关的困难：语义理解障碍；情感状况；成见等。努力的目标：取得更好的沟通。顺畅的沟通是公司成功的关键因素第二节有效沟通课堂互动：列举三种以上你常用的传递或接受的沟通方式。判断他们是正式的还是非正式的。第三节计划与控制经理需要有很强的计划性：一个计划是不行的，一切都需要不断的做计划。（Oneplanisnothing,planningiseverything）计划要适应变化第三节计划与控制计划活动的几个主要阶段1、搜集、分析和整理一切与计划有关的事实，以使经理可以进一步确认目标，认清计划的可行性2、制定出可以达到目标的可选择性活动安排（管理不是一门精确的科学，撇开特定的环境不谈，总会有可选的其他行动，达到同样的结果。）3、在前两个阶段所列事实的基础上选择出一种最佳行动方案。备注：必须明白公司一个部门的活动会影响到公司的其他部门。部门经理的最佳方案并不一定是公司整体的最佳方案。第三节计划与控制课堂互动：讨论－个好的计划可以产生的益处第三节计划与控制•糟糕的计划带来的后果1、使员工士气低落2、产出水平和质量下降3、丧失机会4、额外增加成本5、充满危机的管理第三节计划与控制课堂互动：讨论－糟糕计划产生的原因（你有没有制订过糟糕的计划）第三节计划与控制计划编制的金字塔图：组织的每一个层面都有计划的制订和实施1、组织自身有远大的总体目标2、组织的职能部门在整个组织计划的基础上，有自己的派生计划3、督导层通常需要很具体、详细的计划，例如谁做些什么、什么时候、在哪里、如何做等等。第三节计划与控制计划必须具备的基础1、清晰、明确的目标2、可靠的反馈系统3、良好的协调系统4、良好的人际沟通第三节计划与控制战略计划编制战略计划编制是长期的，通常包括1-5年的时间跨度，并且包含下列内容：1、把公司方针性的决策发展成为战略计划2、公司的财务计划3、全面的系统决策战略性决策的例子可能包括预先设计在什么地方选址建仓库，参与什么市场，车辆更换的决策等。发展战略＝公司战略＋经营战略第三节计划与控制战术计划编制战术计划的编制是中等时间跨度的计划，通常跨越6个月到一年的时间。它包括下列内容：1、战略计划的细节及其实施细则2、年度预算的决定战术计划的例子包括竞争性的活动，收费的政策，以及与其他单位的关系。第三节计划与控制操作计划编制此类计划编制涉及日常实施的具体计划。它包括下面的主要内容：1、根据期望的标准有秩序地控制操作过程2、每周每月进行情况汇报3、实施操作规则的具体内容操作性决定的实例是营运过程的监控；“好管家”式服务的变化，以及回应竞争对手。第三节计划与控制运筹计划编制方法1、通过作业研究2、通过工作调研3、使用合适的方法论4、通过工作的衡量。第三节计划与控制工作调研的目标工作调研是检查人们在工作中的行为，需要考虑所有影响经济和效率的因素。工作调研的目标是：1、调查某一特殊活动的影响因素2、发现持久节约计划3、重组工作状况，提高工作效率4、为决策提供信息。第三节计划与控制控制控制就是衡量当前完成任务的情况，以便事情的发展向着既定的目标，按照原定的计划进展的过程。控制系统的主要组成部分：预定的目标和议定的标准绩效的度量记录报告偏差分析第三节计划与控制控制系统的原则•战略要点控制原则•反馈原则•灵活性原则•组织结构影响因素•部门自控原则•直接控制原则•人力因素原则第三节计划与控制•如何区分封闭式反馈与开放式反馈？封闭式循环。这是指信息直接传回到源头那里去。例如，工程进行中，一个固定的装置的状况可以用来提供系统运作正常的信息。开放式循环。这是指在工程的一个或几个阶段需要人员介入来获取相关的信息。例如，一个工程师通过观察机器和提取仪器读数来检查和发现问题。第四节招募和选拔大流程确定公司所需员工数量和员工素质预测•进行工作分析•提出工作描述和人员要求•刊登招聘广告•申请人填表•筛选名单•面试•选拔测试•综合评估•录用（试用、转正）第四节招募和选拔公司所需员工数量和员工素质预测依据：公司的业务特点、技术特点、公司规模、公司发展阶段工作分析：工作是什么？需要什么样的人。为了确定人力资源需求，组织必须准确地定义实现公司目标所需的所有工作，这些说明要界定完成每一项工作的任务和相应的人力资源属性。这种系统分析的方法叫做工作分析。第四节招募和选拔工作描述的目的工作描述定义了特定工作的目的、范围、职责和责任。不同的工作需要相应的工作描述，包括从工作分析中得到的相关信息。第四节招募和选拔工作描述包括下列信息：1、工作标识。描述工作头衔、部门、工作处所的地域2、工作目标。用两、三个短句描述出工作的总体面貌3、在组织里所处的地位。包括工作人员向谁汇报工作以及直接或间接监督的下属是谁。4、工作联系范围。说明工作人员与组织内外的哪些人之间有联系联系的目的和频率。5、工作权限。要说明工作人员的常规授权、开销的限制数额和预算的责任。6、工作地点。7、工作条件。物理环境和社会环境8、工作内容。明确了工作职责以及与工作相关的任务和义务。第四节招募和选拔•人员要求的目的人员要求明确了适合该种工作的人应该具有什么样的特点。不同的工作或者完成工作的环境不一样，就要对人员有新的要求。以工作分析得出的信息为基础，应该明确最基本的任职资格和经验。要确保具体的标准既有相关性又有必要性。第四节招募和选拔人员要求七点计划1、身体情况。明确身体的总体健康状况以及具体的相貌、举止、言谈和性别方面的要求。2、学历。明确所需基本教育（如果实用的话，应指明所需学历）、专门培训和实践经验的范围。3、通常智力情况。明确所需要的理解速度和准确性以及完成复杂工作的能力水平。可以通过测试来判定这种能力。4、特殊才能。工作中需要机敏性、语言表达能力、数字能力和艺术能力。5、兴趣。个人兴趣（智力方面、实践活动、体育活动、社会活动或是艺术活动）对工作的完成有什么帮助。6、性格倾向。工作承担者自信、自立、接受他人、承受压力并且能领导或是影响他人的程度如何？7、其他境况。如，家庭负担；从家到工厂的距离；非正常时间工作的能力；处理工作和家庭负担的能力。第四节招募和选拔招聘广告内容：信息要足够（例子）广告刊登媒体：要有针对性的媒体内部招聘还是外部招聘招聘方式（课堂互动：讨论招聘渠道）第四节招募和选拔•初筛名单对申请人的第一阶段的筛选需要很细心。客观地比较专业人员的申请表，确保不何时的申请人被删除，好的候选人没被漏掉。第四节招募和选拔选拔面试的三个主要目的1、获取候选人的信息，从而保证选拔的有效和公平。2、让候选人了解所有关于工作和组织的信息3、使候选人有受到公平待遇的感觉，即使他没有获得成功。第四节招募和选拔面试准备：三个基本步骤1、面试前确保所有的候选人都得到相关资料2、确定使用哪一种面