搜索
1Contents培训内容了解客户配件的使用信息及车辆的寿命周期35PartsDepartment12代理商库房的基本要求4配件管理人员的基本要求代理商库存配件的存量管理及A.B.C分析法客户的A.B.C分析代理商合理库存及配件市场细分6代理商配件库存及销售销售应注意的问题78配件库存的考核指标21配件管理人员的基本要求1）代理商配件管理人员服务态度2）代理商配件管理人员对公司产品知识的熟知3）代理商配件管理人员对客户知识的掌握（客户细分，客户结构）4）代理商配件管理人员对市场状况和竞争对手的情况了解5）代理商配件管理人员对各种库存分析方法的了解6）代理商配件管理人员对配件知识的掌握7）代理商配件管理人员与DNEA的信息沟通Training3Training9-代理库房的基本要求BasicrequestofWarehousebyDealers-1）货位号系统-2）统一的货架规格-3）配件摆放要求-代理配件的存量管理Inventorycontrol-1）库存配件金额A.B.C分析--2)库存配件动态A.B.C分析-3）库存配件价值结构A.B.C分析-4）补充订货点计算模板-5初期库存分析-6）经济批量订货函数及列表法-7)库存服务率分析--8)库存周转率分析-4Training何为库存管理？(Inventory)必要的配件库存是保证客户满意度的重要条件，但是库存过多会形成资金积压；而库存过少，又会降低客户服务率及满意度。库存管理应该在取得两者平衡的同时，保证客户满意度和资金的流动性。库存配件实际上是资金暂时以配件的形式存在，这种钱不仅是有成本的钱，而且是可以通过有效运用和周转并产生利润的钱，也就是说把资金换成配件，在资金返还的同时产生利润。而我们再将返回的资金再换成配件……这样循环往复地使资金的良性循环所产生出利润。因此，怎样对持有的库存进行管理，化被动拥有（库存）为主动挖掘（周转，利润），对库存进行正确的管理，让库存有良性的循环。而ABC分析法是应该采取的方法，它可以使库存在经营管理中的被动地位转换，即可以通过ABC分析法提高客户服务率，客户满意度，库存周转率、仓库操作效率、降低操作成本、减少资金积压，产生出更好的利润。105Training我们的大多数代理的库存管理一直沿用着以前的模式，管理理念念十分陈旧，认为库存管理就是找1名保管员看着，记一下进储销的情况而已，又加上仓库这部分成本都转嫁到其他成本与费用上面，没有得到足够的重视，使仓库不知不觉地成为公司的漏洞。库存管理中存在不少问题，比较突出地表现在以下几个方面：库存死库量过大，占用资金过多，资金利用和周转率不高；没有正常的库存分析缺货、断货现象严重，存货折旧率较高；存货补充无计划性，缺乏灵活应变市场的能力；配件存储时间较长，积压现象时有发生，而且增加配件折旧率，造成浪费。在这种情况下，用ABC分析法进行库存管理，不仅简单易行，而且可以在很短的时间内收到成效。116Training库存存量管理的ABC分析法：ABC分析法是由80/20法则衍生出来的一种方法.所不同的是，80/20法则强调的是抓住关键，ABC分析法强调的是分清主要的和次要的，重点和一般。ABC分类是根据配件各方面的主要特征进行分类排列，从而区别对待，区别管理的一种方法。其核心是在库存管理中的众多品种中分清主次，识别出少数的但对配件管理起决定的关键因素，和多数的但对库存管理影响较少的因素。在库存系统中，少数品种配件在总需求量中，或在总供货额中，或在库存总量中，或在库存资金总额中，占了很大的比重；而占品种项数比重很大的很多项目，在相应的价值中所占的比重并不大。所以，可以对此同样运用ABC分析，将所需的各种库存配件，按其需求量的大小、配件的重要程度、采购的难易程度、单价的高低、占用库存资金的多少等因素分为若干类，实施ABC分类管理。如：保持一定的库存是非常必要的，但库存的种类与数目往往繁多，给管理带来了很大的困难。库存管理的无效不仅会带来缺货率高、补货不及时、增加成本、资金积压、库存周转不灵等后果。所以对重要的配件（A类）应该作为重点监控，确保不断货又不积压。对此A类配件应密切关注其订货量和采购间隔期；确定合适的储备量，严格控制发货，密切注意消耗情况，加强配件和资金的管理等。117Training列为B类的配件，可以进行一般性的管理。列为C类的配件，品种虽然很多，但消耗金额不大，可以采用较为简便的管理方法，减少订货次数，适当增加储备量。-实施ABC分析的原则:-成本—效益原则：这是各代理所必须遵守的基本原则，也就是说无论采用何种方法，只有其付出的成本能够得到完全补偿的情况下才可以施行。代理对配件库存进行ABC分析同样也适用于这一原则。如果是一个规模很小、库存少的代理，不用花费太多的人力、物力就可以把库存管理好的话，就没有必要进行分类管理，花费不必要的精力在上面；但对一个库存品种几百甚至上千种的代理，其中又能分出主要、次要，实施ABC分析就显得非常必要了。-“最小最大”原则：本来库存管理就是以“最小的成本求得最大效益”，而ABC分析更要贯彻这一原则。管理的本身并非重点，管理的效果才是最主要的。我们要在追求ABC分类管理的成本最小的同时，追求其效果的最优，这才是管理之本。-适当原则：在施行ABC分析进行比率分划时，要注意代理自身境况，对库存存货划分A类、B类、C类并没有一定的基准。比如，同样是风挡，在代理处可能是B、C类物品，而对于事故车专修厂则一定是A类物品。128Training确定配件ABC分类的标准：-按配件品种所占库存金额分类：分别计算配件库存品种累积数目占配件库存品种总数的比例与其库存金额累计数所占配件库存总金额的比例，如：配件库存品种累积比重约占配件库存品种总数的5%～10%，但其金额占库存总金额的比重达到70%左右，设为A类；配件库存品种累积比重占配件库存品种总数的20%～30%，而其金额比重占库存总金额的20%左右年，设为B类；配件库存品种累积比重占配件库存品种总数的60%～70%，而其金额比重占库存总金额的15%以下为C类。-针对不同分类的处理方法：按库存金额进行分类后，就要结合已有的库存管理方法和各种库存控制系统模型，来对不同配件品种采取不同的处理方法。1）A类库存配件：对于配件品种数量少而占用资金数额多的A类库存配件要加以重点控制。其主要措施是：精确计算每次的订货数量和再订货点；严格按照预定的数量、时间、安排订货；认真进行市场预测和分析，尽可能使每次订货量符合实际需要，力争避免多备货或少备货。2）B类库存配件对于B类库存配件的控制不必象A类那样严格，但也不宜过于放松。一般是按大类来确定订购数量和库存金额；根据不同情况，灵活选用库存控制方法。11139Training3）C类库存配件C类库存配件品种数量多而资金占用量不大，故对其的控制可粗略一点。通常的做法是，采用定量订货控制法，并适当增大储备量、安全储备量和每一次的订货批量，相应减少订货次数。在库存分析中采用库存金额ABC分析，主要是对资金施行重点管理，而不是指配件本身的重要程度。在修理过程中，即使缺少一个零件或者是一个小螺丝，修理就会发生中断而造成严重的经济损失，因此，从修理角度每一种配件都是非常重要的，不能放松管理。在实际应用中，特别是对某些单价高的配件，不能笼统地定为A类配件，而应从占用资金总量来考虑。14ABC价值高中低管理要点将库存压缩到最低水平库存控制有时可严些有时可松些集中大量订货，以较高库存来节约订货费用订货量少较多多订购量计算方法按经济批量计算按过去的记录按经验估检查库存情况经常检查一般检查月或季度检查安全储备量低较大允许较高控制程度严格控制一般控制控制总金额10Training--按配件库存动态类别分类（见后）-按配件库存结构类别分类（见后）-配件ABC分类的步骤：运用ABC分析，最基础也是最麻烦的工作是对全部库存物品的ABC分类,-ABC分类的步骤、程序。确定统计期：对库存情况的统计调查，应该有一个期间，叫统计期。该期间应该确定在能反映当前和今后一段时间的维修，销售和储存情况，对于维修，销售情况较稳定的代理，可采用稍长一点的统计期，如6个月或一年；对维修量和销售量较少的代理，可采用较短的统计期，如一季度。统计出该期中每种配件存货的供应、销售、储存数量、单价和金额、出入库频度和平均库存时间等。1411Training库存动态ABC分析：基本定义：-CategoryA:高动态消耗件(fastmovingparts)新的月需求大于等于4件-CategoryB:中动态消耗件(mediummovingparts)新的月需求大于等于0.5件，小于4件-CategoryC:低动态消耗件(slowmoving)新的月需求小于0.5件库存配件价值结构ABC分析：1512TrainingA:库存配件价值折旧：过去的12个月内有动态:其中分三类：A1折旧0%，指库存时间小于12个月A2折旧20%,指库存时间大于12个月，小于24个月A3折旧40%,指库存时间大于24个月B:12个月以上才有动态（陈旧库存）其中分三类：B1)折旧50%，指库存时间大于一年才有动态（在过去的12个月内无动态）B2)折旧60%，指库存时间大于二年才有动态（在过去的12个月内无动态）B3)折旧100%，指库存时间大于三年才有动态（在过去的12个月内无动态）C:至今无动态（对不同BM备的初期库存）其中分四类：C1)折旧0%，指入库时间小于一年C2)折旧50%，指入库时间大于一年C3)折旧60%，指入库时间大于二年C4)折旧100%，指入库时间大于三年每个配件只能去一个地方：A1,A2,A3,B1,B2,B3,C1,C2,C3,C4.1213Training配件定购点及订购数量计算公式：所需参数：-起订系数;0.2库存检查周期内消耗量（0.2个月=6天）+)1安全保障期的后备储量（1个月=30天）+）2交货周期内配件保证量（2个月=60天）=3.2此为起订系数-最小起订量：=起订系数*平均月消耗量-理论订货系数：=起订系数+经济订货系数-理论订货数量：=理论订货系数*平均月消耗量-经济订货系数：=经济订货数量/月平均消耗量（经济批量订货间隔）-经济订货量：可用“订货经济批量法”得出实际订购数量计算公式：实际订购数量=理论订货数量-（现有库存数量+订单数量-客户订单数量-订单欠量）-1414Training什么是安全库存量，如何计算安全库存量：安全库存量也叫做缓冲存量，安全库存量是保证在订货周期内不断档。安全库存量＝订货所需天数×每天使用量什么是最高库存量，如何计算最高库存量：最高库存量是指某固定时期内，某项配件允许库存的最高数量。最高库存量＝一个订货周期的天数×每天使用量＋安全存量1515Training客户细分：-A类客户：资信状况好，经济实力强，长期往来，成交次数多，成交额较大，关系比较牢固的客户。-B类客户：资信状况好，经济实力不太强，但也能进行一般的业务，有一定购买额的客户。-C类客户：资信状况一般，业务量较少，可作为普通联系客户。对于不同类别的客户，要采取不同的经营策略。优先与A类客户交往。在资源分配和定价上适当优惠。对B类客户要“保持”和“培养”。对C类客户则应积极争取，加强联系1516Training客户ABC分析法：一、方法：(一)将客户按业绩大小顺序排列，从第一名排到最后一名。(二)将全部客户的进货金额予以累计。(三)其累计的总金额在65%以内的客户称为A级客户。其累计总金额在65％——85％的客户称为B级客户。其累计总金额在85％—100％的客户称为C级客户。(四)在理论上，最标准的型态是：“A级客户：B级客户：C级客户”的金额比＝“A级客户：B级客户：C级客户”的家数比亦即同为55％：30％：15％＝55％：30％：15%在此种标准型态下，也就是：每一家客户的进货金额都差不多。因此，效率最高，风险最小。当然，