陈晋宏：基础管理培训

主讲：陈晋宏基础管理培训课程目录管理者的角色认知一时间管理二目标管理三绩效管理二四管理沟通五激励管理六团队文化七管理对象与研究的对象心理人企业管理中的组织行为从没有管理到简单管理——创业者首要的任务是什么？——为什么一定是市场导向？从简单管理到经验型管理——被动管理摸索经验——家家都有自己的游戏规则从经验型管理到科学管理——学习、借鉴、他山之石管理层次的演进过程普通经验型管理的特征——人治、集权——市场导向——灵活有余，规范不足——领导者主观色彩较重——管理的随意性——结论：规范管理是企业发展的必然管理层次的演进过程管理优秀的企业特征——制度健全，纪律严明——员工训练有素，综合能力强——系统化管理，职责分明——合理分权，充分授权——最大化地发挥人力资源的价值从优秀管理到卓越管理管理层次的演进过程——“管理是为组织提供指导，领导权并决定如何利用组织资源去完成目标的活动”我们的定义：资源组织的目标管理资源资源一个有效系统整合以达到成管理的目标管理职能选定目标及实现的方法分配任务对任务负责成就检测活动并纠正用影响力去激励员工•原材料•资源•人力•财力•技术•信息工作绩效•实现目标•产品•服务•效率•效益管理学中的四项基本职能管理的职能角色定位替身职务代理人职责履行者执行者报告人学生下级角色作为下属的管理者（下级）企业的两个经营对外对内经营顾客经营员工顾客满意员工满意回馈的是努力工作回馈的是利润效应作为同事的管理者（平级）角色定位：领导——领导者、决策者和培训师——授权者、控制者和监督者——游戏规则的制定者和维护者作为上司的管理者（上级）承上——参与决策注意：不同规模的企业中层参与的程度差异决策层中层管理者——一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段启下——指导操作中层管理者员工执行层注意：不同类型中层管理者行使指挥权时的不同特色综合性——“通才”与“德、才、学、识、质、体”层次性——领导一般分为高层、中层和基层动态性——在学习化生存的今天，能力是个变量管理人员素质基本特征团队成员的角色识别题号IMCOSHPLRIMETWFI1GDFCAHBE2ABEGCDFH3HACDFGEB4DHBEGCAF5BFDHEACG6FCGAHEBD7EGAFDBHC角色评分表团队角色分析团队角色•工兵IM•主席CO•先锋SH•智多星PL•外交家RI•监督员ME•凝聚者TW•完成者FI把个人偏好与团队角色要求适当匹配，使团队成员各尽其能。CASE：十分钟的银行业悲剧时间利用的重要性时间利用的原则时间管理时间利用的分析时间利用的方法•“时间管理”——能正确的了解时间的特性，如何更好地运用时间，使生活和工作更有效。•更深入的是让人通过有效的时间管理达至人生目标的实现。时间管理时间价值的分析分析你的时间价值•你的每一天，每一分钟都有很大价值•工作业绩需要过程管理，是工作时间的每一分钟工作成果的累积•确定自己的时间价值，肯定自己的价值•规划你的时间，将宝贵的、有限的时间资源用在可以产生最大收益的活动上分析一：时间清单分析目标：分析每天（或每周或每月）的工作时间都是怎样用掉的方法：运用《时间清单》进行分析分析二：工作清单分析目标：分析一个法定工作日内都做了哪些工作事项，用时如何方法：运用《工作清单分析表》进行分析时间管理的原则◆80/20原则◆目标ABC原则◆优先顺序原则◆计划原则◆习惯原则时间管理的改进方法一、二、三、四、目标管理（MBO）•目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。目标设计的原则（SMART）•SMART原则–Specific：明确的–Measurable：可衡量的，可评估的–Acceptable:可达成的–Realistic：切实可行的–TimeandResourceconstrained：受时间和资源限制常用的衡量指标有哪些？•数量指标：如完成数量•质量指标：如满意率、差错率•时间指标：如在什么时间内完成什么、回应时间•成本指标：如绝对值、降低率CASE：100：25：8：4的神奇公式绩效面谈的目标1.指出下属的优缺点2.帮助下属分析绩效优劣的原因3.对下属的表现达成较为一致的看法4.双方制定绩效改进计划5.主管对下属提出希望，协商下次面谈时间及内容BEST反馈•Behaviordescription•Expressconsequence•Solicitinput•Talkaboutpositiveoutcomes正面反馈真诚、具体、定期、及时、建设性地让员工知道他的表现达到或超过对他的期望让员工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性负面反馈1.具体地描述员工的行为2.描述这种行为所带来的后果3.征求员工的看法4.探讨下一步的做法•谨慎沟通•类似表格，注明辅导时间•目标及标准不变绩效提高计划CASE：恒大集团的绩效管理管理沟通•是指在管理领域里面发生的沟通；•是指为了达到管理的目的或目标而进行的所有沟通行为与过程。管理沟通的三要素情绪利益感情管理沟通的形式•对内沟通•组织沟通–战略沟通、机制沟通、制度沟通等•人员沟通–上行沟通、下行沟通、平行沟通等•上行沟通•下行沟通•平行沟通如何面对上司适时报告工作进度让上司放心努力理解领导意图让上司省心不犯二次同样的错让上司安心积极为团队想办法让上司宽心上行沟通•请示而不是依赖•尊重而不是吹捧•主动而不是越权平行沟通•树立内部服务理念•明确一切都是为了同一个目标•建立团队合作精神•竞争有序不越权下行沟通•领导力•决策力•执行力•影响力沟通形式单独会议团队的沟通规则沟通对象上司同级下级团队沟通：沙漠求生话题讨论各组有否达成一致结果？最终达成的前5项结果如何？理由是什么？团队内部有无不同意见，如何处理不同意见的？个人意见和他人意见冲突时，你是如何处理的？冲突无处不在认识冲突冲突有工作冲突和人际冲突两种形式。企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，称该状态为“冲突”。冲突的积极影响•暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力。•化解积怨，增进员工间的沟通与了解，增强企业凝聚力。•冲突是企业创新的重要源泉。冲突的消极影响•沟通迟滞，在组织内造成不满与不信任；•导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作，群体凝聚力降低；•群体成员之间的明争暗斗而影响群体目标；•冲突可能导致群体功能的停顿，并可能威胁到群体的生存。抗争（赢-输）--坚持自己的立场拒绝别人的观念合作（双赢）--找到双方都有所发展的方法折中（双赢）--双赢的谈判艺术回避（输-输）--不介入冲突妥协（输-赢）--接受现状，放弃原来的主张冲突处理方法冲突处理策略抗争（赢-输）合作（双赢）回避（输-输）迁就（输-赢）折衷（双赢）坚持不坚持不合作合作冲突处理原则•避免设想对方自大或封闭•检视自己的负面态度•保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意•认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点•提供替代的双赢方案处理冲突要避免•过度理性，对负面情绪视而不见•处理冲突是自己一方的责任•只有对方需要改变为什么要激励？你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）员工想要什么•物质激励•精神激励•培训激励•目标激励•参与激励•情感激励•信任激励•晋升激励•荣誉激励•榜样激励激励其实并不难•公开表扬、道贺、当面感谢•鼓励参与决策、称赞建议•………..常用的激励菜谱团队文化是什么团队文化是-------一个团队内部的习惯不必或无法写在纸上的规章制度团队约定俗成的思考方式、行为方式制度与文化是企业得以做大、做强、做久的两大支柱谢谢聆听！