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研讨有“法”，分析有“术”——结构化研讨理念与实践国家行政学院进修部陈涛热身活动自制名签让学习循环起来实践经验问题对策只顾甩开膀子，不愿抬头看天。——苦干Vs巧干老经验解决不了新问题。——经验主义Vs科学发展百思不得其解。——内脑Vs外脑纸上谈兵。——善思Vs笃行盲人摸象每个盲人讲的都是自己的真实体验，都认为自己一定没错，彼此争吵得很厉害。——垂直思维传统思维的误区垂直思维容易——使用综合、概括、提升等方法分析问题，喜欢一言以蔽之，常常用一种观点分析一类现象、说明一类问题，得出一种结论。从自身的角度进行考虑，形成对抗。从片面的角度进行考虑，不能全面看问题。垂直思维式研讨模型垂直思维对策优选症结分析现象描述问题选择赵刘王李张垂直思维式研讨碰到的问题领导效应明星效应首说效应垂直思维式的研讨•认识问题深刻，能够给人以启迪，有助于认识某一类事物或同类事物。优势•第一，往往过快、轻易地把问题上升到宏观层面，将其抽象化，在认识问题、分析问题时不够精确，有时甚至对问题来不及深究，在抓大放小中忽略了问题间的些微区别。•第二，往往不加思考地沿用过去的模式、使用已经使用过多次的工具分析处理新出现的问题，把重新思考的机会轻易放弃。•第三，容易把问题本身和问题形成的原因混为一谈，从而混淆了对问题本质的认识，难以有针对性地提出解决措施。劣势盲区共知干部教育培训：团队学习约哈里窗口你知你不知我知我不知暗区未知说出来答出来问出来思出来新知共知成果转化•报告•课题•咨询释放与汇集•互动教学•结构化研讨•论坛教学•案例教学呈现与梳理•研讨记录•成果汇编•讲义课件•发言提纲提炼与启发•理论化•概念化智慧三步曲让智慧看得见让智慧留得下让智慧用得上实践探索•工作实践•政策•制度平行思维平行思维是一个管理我们思维本身的一种方法。它将我们的思维放慢，从不同侧面和角度进行分解，分别进行考虑，而不是同时考虑很多因素。平行思维同一个时间同时从一个角度和侧面进行思考立体思考团队研讨水平思维垂直思维对策优选症结分析现象描述问题选择甲乙丙丁催化师引导后续行动规则约束—针对明确的目标，按照一定规则、程序,运用适当的研讨工具，有引导、有控制的小组研讨—学习契约：人人平等，人人参与，围绕主题，遵守规则，贡献思想，言简意赅结构化研讨—新的探索结构化研讨中三个重要角色召集人组长•离题纠偏：组织研讨，控制研讨流程，达成目标•超时提醒：控制时间，保障讨论效率•名义上的主导者催化师•协助召集人引导研讨，把大家发言要点记录在白板上•实际上的主导者发言人•归纳小组研讨观点，代表本组向全班汇报结构化研讨中的关键角色：催化师催化的作用是使学习更快地发生。催化师要将小组成员自身的智慧、知识、经验等挖掘出来、激发出来。催化师学习促进者研讨组织者培训专家教练催化不是什么？不是控制讨论不是讲授观点不是给出解决问题的方案不是裁判催化做什么？热身，激发学习积极性建立学习目标，建设学习团队维护学习和研究的过程提出问题，引导群策群力地界定问题，找到解决问题的方案化解对立情绪，捕捉创造性思想，建立模型引导设计学习方案和行动方案结构化研讨：研讨组织与研讨工具结构化研讨（一）：结构化问题聚焦大海捞珍选问题结构化研讨（二）：结构化症结分析鞭辟入里巧分析结构化研讨（三）：结构化对策优选集思广益出高招结构化研讨（四）：结构化成果交流现身说法讲故事分组式结构化问题聚焦轮转式结构化问题聚焦结构化问题聚焦形式分组式结构化选题提出问题根据《研讨用纸》的提示，催化师引导学员了解本次研讨流程，进行观点准备，选定本次研讨发言人。结合本单位本地区实际，每位学员围绕研讨主题（如，当前推进生态文明建设亟待解决的难题），提出1-3个观点，不需解释，每人发言时间不超过2分钟。引导学员进行问题补充。催化师在白板上记录发言要点，形成“问题清单”。聚焦问题催化师引导学员以全局视角在第一轮问题的“问题清单”中，聚焦出本组集体研究讨论的几个重点问题，并请学员简要说明选择的理由。每名学员每次发言时间不超过2分钟。（如问题数量多不集中，可通过集体打分的方法排出优先序）催化师引导学员对聚焦出的问题进行优化。研讨交流班主任主持交流活动。各组发言人依次汇报。各组汇报内容：一是宣读“问题清单”（不用解释）；二是介绍本组聚焦的重点问题（略加解释）。每组汇报时间不超过5分钟。班主任作研讨小结，宣布研讨结束。分组式结构化选题流程召集人甲发言人催化师步骤一：提出问题乙丙戊丁问题清单1.XXXXX2.XXXXXXX3.XXXXXXX4.XXXXX5.XXXXXXXXA1A2A3B1B2B3C1C2C3召集人发言人催化师步骤二：聚焦问题重点问题1.XXXXXX2.XXXXX3.XXXXX4.XXX5.XXXXXX01203++…++…++…++…++…02310甲乙丙丁A1A2A3B1B2B3C1C2C3A1A2A3B1B2B3C1C2C3一丙一乙发言人二二丙二乙三甲三丙二甲发言人三三乙一甲主持人发言人一步骤三：研讨交流问题清单1.XXXXX2.XXXXXXX3.XXXXXXX4.XXXXX5.XXXXXXXX重点问题1.XXXXXX2.XXXXX3.XXXXX4.XXX5.XXXXXX问题清单1.XXXXX2.XXXXXXX3.XXXXXXX4.XXXXX5.XXXXXXXX重点问题1.XXXXXX2.XXXXX3.XXXXX4.XXX5.XXXXXX问题清单1.XXXXX2.XXXXXXX3.XXXXXXX4.XXXXX5.XXXXXXXX重点问题1.XXXXXX2.XXXXX3.XXXXX4.XXX5.XXXXXX汇编整理研讨成果轮转式结构化选题每位学员围绕研讨主题（如,当前某项工作中面临的热点难点重点问题），在配发的便利贴上用记号笔书写2-3个观点（每个观点写在一张便利贴上）。组长组织本组学员依次介绍发表观点，并简要阐明理由；每人发言时间1分钟。发表观点前，发言学员将写有自己观点的便利贴贴在本组的“问题墙”上。各研讨组学员轮转，对上一组学员提出的问题进行逐条讨论优化。之后，根据讨论的启发，补充新的观点。组长组织学员将优化后的观点写在便利贴上贴粘在原有问题之上；将补充的观点写在便利贴上贴在“问题墙”上。各研讨组学员第二次轮转，对白板上呈现的观点再次进行逐条讨论优化，整理归类，并为每类观点命名。组长组织学员把优化后的观点写在便利贴上贴粘在原有问题之上；按类别将写有观点的便利贴重写排列，并书写分类名称；将补充的观点写在便利贴上贴在“问题墙”上。请学员回到起始座位上，对其他组的建议进行讨论消化。各组组长汇报本组研讨成果主持人作研讨小结轮转式结构化选题流程记录员AA2发言人B记录员BB2记录员CC1红组问题墙问题墙绿组问题墙黄组B1发言人CC2A1主持人发言人A步骤一：本组内分享问题记录员AA2发言人B记录员BB2记录员CC1红组问题墙问题墙绿组问题墙黄组B1发言人CC2A1主持人发言人A步骤二：第一次轮转各组派出代表学习、优化他组问题记录员AA2发言人B记录员BB2记录员CC1红组问题墙问题墙绿组问题墙黄组B1发言人CC2A1主持人发言人A步骤三：第二次轮转各组代表轮转到新组学习、优化他组问题记录员AA2发言人B记录员BB2记录员CC1红组问题墙问题墙绿组问题墙黄组B1发言人CC2A1主持人发言人A步骤四：返回本组讨论他组对本组研讨的贡献记录员AA2发言人B记录员BB2记录员CC1红组问题墙问题墙绿组问题墙黄组B1发言人CC2A1主持人发言人A步骤五：各组发言人汇报研讨成果记录员AA2发言人B记录员BB2记录员CC1红组问题墙问题墙绿组问题墙黄组B1发言人CC2A1发言人A步骤六：主持人总结本次研讨成果主持人团队列名法团队列名法(NominalGroups)是结构化研讨的常用方法，有利于让所有小组成员获得平等的发言机会，汇集所有的意见。可以避免“领导效应”、“明星效应”、“首说效应”，即团队研讨被少数活跃人物控制，多数人失去发言的机会。团队列名法的要点一发言:每人都要依次发言，但每次只能一人发言，每次发言只谈一个观点两追求:追求数量、追求创意三不许:分享环节不重复、不质疑、不打断A1A2A3B1B2B3C1C2C3观点分享，智慧呈现A1A2A3B1B2B3C1C2C3ACBA23B9叠罗汉唱反调架桥法移花接木C1观点分享，智慧呈现团队列名法：六步法（1/2）1.主持人发言2.个人独立准备3.小组发言1）陈述并澄清议题2）规定时间并安排计时员3）安排记录人员4）说明规则5）鼓励所有人思考1）规定独立准备时间及每个人需要提供的观点数量2）小组成员思考并记录自己的观点3）不允许讨论4）创造一个安静的环境，主持人一般不在这个过程中说话1）按顺序轮流发言2）一次只讲一条，别人讲过的就略过去3）没有意见就可以越过4）穷尽所有人的意见5）所有发言写在活动挂图或活动卡片上6）期间不评论其他人的意见，但可以简单澄清团队列名法：六步法（2/2）4.小组讨论5.小组决策6.宣布结果1）对每一条意见进行讨论，可以澄清、可以同其它条目合并，也可以删除，如果有新的意见，也可以进行补充完善2）在讨论每一条意见过程中，询问是否有启发。如果突然出现了新的观点，可以随时加进来3）所有意见梳理完后，可以进行观点的整合1）所有成员根据自己认为重要和准确的程度从全组列出的意见中选出若干条（例如五条），并排列打分（例如排列第一的给5分，排列第五的给1分）2）全组把分数相加，得分最多的前五项即为集体的意见1）回顾研讨过程2）重申决策结果3）明确下一步行动4）感谢各位参与结构化研讨需要突破瓶颈思维，有效沟通，有“具”可用吗？•说明目的•明确作为•“琐碎”的口头语•重要观点•发言要点•使用原词•参与•贡献嘉许回放请求许可软化营造亲和氛围的四个技巧•为了听到更多人的观点，能否…•以便快些达成共识，让我们…•非常感谢您的参与，…•感谢您贡献了闪光的智慧，…•刚才您的发言非常精彩，…•您看这样总结您的发言是否准确：…•您刚才提到了XX一词，能否说得再详细些呢？•您讲的…（案例），我很受启发，特别希望知道在…（关键点）的时候，您是怎么取得成功的？开放式问题和度量式问题12345678910消极的探询原因—影响的封闭式问题｛我们如何通过一个问题获得更多情报？你如何开始，第一步？有哪些方法？可能，可以最多的，最好的，最强的探索，发展的如何建立一个系统可持续系统的最优化最大化｛初始位置(状态)最佳位置(状态)现在位置(状态)预期位置(状态)打开思维枷锁的“假如”框架奇迹式问题（按钮式问题）时间转换观念转换系统思考信息收集放大解决方案建立合约假如„„设想„„如果你要做„„如果„„会怎样？让我们假设三层次聆听第一层：有我无他的听，听词•强烈的自我意识，•关注字面•假装在听，更感兴趣的是说第二层：有我有他的听，听内容、结构•强烈的好奇心和沟通意愿，以说话人为中心•关注说话人的内容、结构等传达出来的意思•不带有听者价值判断，认真倾听，积极回应第三层：无我有他的听，同频同心，全息聆听•心如止水，听者与说话人情绪、感觉同步•关注说话人的语调、身势语及情绪的变化•适时回应，帮助说话人觉察自身状态我们如何听出更多的信息？SWOT分析：通过分析问题对象的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）、风险（Threaten）来清晰地了解当前的状态，寻找解决途径的方法。立体思维工具：SWOT分析SWOT分析：整合智慧，提高决策效率内因外因优势Strength劣势Weakness机会Opportunities风险Threaten1.……(参与者分享)2……3……1.……(参与者分享)2……3……1.……(参与者分享)2……3……1.……(参与者分享)2……3……强化战略•1、……•2、……•3、……潜在战略•1、……•2、……•3、……应对战略•1、……•2、……•3、……规避战略•1、……•2、……•3、……目标管理最早由管理学大师彼得·德鲁克（Pe