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领导者——问题分析与解决课程三大目的1、转换思维2、改善行动3、养成习惯课程五大核心1.主动化2.流程化3.可视化4.检测化5.关键化思维课程的优点•提高你的思维质量•使你的分析更加准确透明•改善沟通和团队合作•更加主动——对事情更加具有控制驾驭力•更加有效地使用客观的信息、事实和数据•提高质量和持续改进工作的速度和有效性思考流程图理性思维流程理性思维流程的顺序是非常灵活的。情景分析一般来说是思考的出发点：明确问题并将注意力集中于重要事项。而在其他思维流程中，典型的思维顺序是从原因分析开始（找出为什么事情发生了）到决策（决定采取什么措施）再到计划分析（准备和执行解决方案）思维流程的组成部分★基础性部分●主动性管理流程的核心逻辑●通过一些简单的提问来进行●用来处理日常的和紧急的问题★结构性部分●对于复杂的、有重大影响的问题进行的细致分析●在基础性方法的基础上发展起来的经常要应用的流程工作表一.基础性情景分析●明确大的、全局性的问题●明确问题的种类，并通过提问找到真正的问题●尽量排除不清晰之处，将精力集中在重要的事项上本节目标情景分析概述X积极主动的工作意味着将你的精力集中在对成功具有重大影响的事项上。日常工作中的你很容易被一些小的事情或不重要的事情分散注意力，使你不能关注重要事项。有时你对那些重要的事项并不清楚。情景分析能够帮助你更好的了解所面临的问题——特别是那些复杂的或让人感到困惑的问题——这样你就可以进行正确的排序和开展下一步工作。“问题”的特征•全局性的：整个公司面临很大的士气问题。•有统一的名称：周期太长……•模糊的标志：那些新产品总是出现问题，带来麻烦！•让人感到焦虑：我非常担心销售状况。问题Bulls-Eye牛眼法明确问题细化并明确问题进行排序决定分析起点情景分析流程•明确所面临的问题•进行小组讨论（谁有问题？/流程专家）•流程专家通过提问帮助有问题的人明确问题•听取各种有关信息并找出关键环节•问“应该首先处理哪些事情？”•准备汇报你所作的努力行动方案二.基础性原因分析●明确四种偏差的类型●区分解决问题的不同方法●理解比较分析法的基本逻辑●运用“快速”比较分析技巧，找出偏差的原因本节目标偏差类型四种偏差原因分析的方法试错专家比较Trial&ErrorExpert/ExperientialComparativeCause针对问题所采用的分析方法各种方法之间的比较省时、可能成本低降低损失被动、可能带来风险和问题扩大参与、更主动利用经验有根据的猜测统一意见的挑战依据事实和目标排除原因非常主动要求事实、费时快速比较分析法PCCCroblemomparisonluesauses“快速”比较分析法P找出问题是什么地方出了什么问题？WhatiswrongwithThat?问题找出问题是原因分析的第一步，通过这项工作我们可以明确具体是哪一个机器、产品、服务或工作流程出了问题以及是什么样的问题。例子工资没有按时支付。某微型轿车2007年9月份以来国内市场销售出现了快速增长。（正向偏差）新的维修部门没有召开部门会议。（起始偏差或人员问题）比较我们通过比较相似的事件、目标或系统找到线索，所以比较是一个关键的步骤，使我们能够避免盲目地得出结论或只是通过推理而忽略了事实。我可以用什么样的相似的事物进行比较？WhatsimilarobjectorcircumstancecanIcomparethisto?C比较例子6月份以前，工资都能够按时支付(4个月前)。＜10月＞〔6月〕某微型轿车2007年8月份以前的销售一直很稳定。＜9月＞〔8月〕安全部门能够按照计划召开会议。＜维修部门＞〔安全部门〕比较的标准句式原因分析的基础比较内容线索通过比较我们可以找到一些线索，从而找出一个或更多导致问题发生的可能原因。与比较对象相比，问题有什么独特的地方？Whatisuniqueabouttheproblemversusthecomparison?C线索例子6月份一家新的工厂开业（雇佣了300名新员工）。2007年9月份开始的营销计划主要针对年轻白领开展推广。维修部分的负责人从来没有从事过管理工作。原因是指对于所发生的问题，根据所掌握的客观线索和自己的判断和经验所得出的逻辑性解释。线索为我们提示了怎样的可能原因？Whatcausesaresuggestedbytheclues?C原因例子增加的员工数量使工资的支付流程更为复杂，财务部门的人手更紧张。年轻白领更加愿意购买性价比高、款式新的某微型轿车。维修部门的负责人还没有接受过“团队管理学”的培训。三.结构性原因分析●通过一系列的提问（什么、何处、何时、程度）能够对问题或偏差进行完整的陈述●通过详细的比较进一步明确问题或偏差●通过问题的陈述或对事实的比较发现线索—不同点和相关变化—找出真正原因●结合不同点和变化的线索推出能够解释问题或偏差的可能原因的假设●通过将可能原因和事实情况的对比检验来确定原因的正确性●确定最好的方法，推出最具可能原因的假设本节目标基础性结构性结构性原因分析概述问题陈述陈述问题是原因分析的第一要素，就像快速比较分析法一样，问题陈述应该回答：•具体是哪一个机器、产品、服务、流程、个人或集体出现了问题，具体是什么问题？或有可能出现哪些积极的影响或改进机会？描述问题例子硬盘不能启动/新产品销售量下降/西南地区的客户投诉量下降问题陈述要点•清晰地明确问题/机会•详细地描述问题/机会•描述出状况：一个目标、问题•原因尚不清楚且有必要找出原因问题陈述问题描述迪尔高速公路延长段出现了小坑观察到的事实概述观察到的事实是指那些能多方位陈述目前情景/状态/表现的事实，它们是对观察到的问题“是”什么的描述。多方位的问题描述是一种用以对陈述观察到的事实进行有条理的“核查”方法。多方位问题描述的优点：•限定了问题的范围，简化问题•鼓励收集最佳描述性事实，而非观点、假设和无关信息•有助于确保对相关的数据进行研究•有助于剔除无关的数据观察到的事实要点•尽量具体•不要用观点或推测来替代事实•通过不断地提问获取具体的相关信息•某些问题可能不是用于某种角度的提问来解决•要特别关注“何时”方面的问题•性质——什么发生了问题•地点——问题发生在何处•时间——问题发生在何时•范围——问题的程度观察到的事实多方位问题陈述观察到的事实尽可能详细地明确你所了解的问题1、哪个标的物发生了问题？2、到底发生了什么问题？3、问题发生在什么地方（地理位置）？4、标的物的哪一部分发生了问题？5、问题何时被首次发现的（日期或时刻）？6、问题首次发生在生命周期中的哪一阶段？7、问题是以哪种模式被发现的？8、问题有多严重？9、有多少标的物（地方、产品…）出现了问题？10、有怎样的趋势？迪尔高速公路延长段小坑从里佛城到派泊里之间的第四区在整条路的路面上1983年12月15日持续使用2.5年以后从12月份以来不断的出现每英里20个小坑只有这段路，迪尔高速公路延长段全线情况越来越糟案例：迪尔高速•性质——什么问题可能发生但事实上没发生•地点——问题可能在何处发生但事实上没发生•时间——问题可能在何时发生但没有发生•范围——问题可能达到什么程度但没有发生比较对象概述比较对象要点•为你观察到的每一个事实寻找一个比较对象•寻找尽可能的接近和相似比较对象•比较对象应合乎逻辑并合理•并不是所有观察到的事实都具有比较对象•比较对象不应该存在同样的问题多方位问题陈述观察到的事实尽可能详细地明确你所了解的问题1、哪个标的物发生了问题？2、到底发生了什么问题？3、问题发生在什么地方（地理位置）？4、标的物的哪一部分发生了问题？5、问题何时被首次发现的（日期或时刻）？6、问题首次发生在生命周期中的哪一阶段？7、问题是以哪种模式被发现的？8、问题有多严重？9、有多少标的物（地方、产品…）出现了问题？10、有怎样的趋势？迪尔高速公路延长段小坑从里佛城到派泊里之间的第四区在整条路的路面上1983年12月15日持续使用2.5年以后从12月份以来不断的出现每英里20个小坑只有这段路，迪尔高速公路延长段全线情况越来越糟比较对象合理的符合逻辑的比较对象：同所观察到的事实最为相似但并不完全一样第四号地区其它主要高速公路路面起皱、断裂没有符合逻辑的比较对象只限于高速公路某一段1981,8－1983,12一投入使用就出现问题只出现一次或周期性出现只有一个小坑或小坑遍布没有符合逻辑的比较对象情况变得越来越好或维持不变案例：迪尔高速提示：为了找到最有效最接近的比较对象，只有第一个问题需要考虑其他的标的物（或流程或人）——有时叫外部比较对象，而其他问题的比较对象则称为“内部”的比较对象。例如我们只想知道这个标的物没有发生的问题或没有发生问题的部位等。•差异是所观察到的事实与比较对象之间进行比对的结果，是某一事物区分与其它事物的独特点；寻找差异是原因分析过程中的关键步骤•通过确定差异，我们将能够排除某一问题与其它比较对象间的共性差异差异概述明确差异差异的要点•每次只涉及一对观察到的事实/表较对象•从观察到的事实的角度来寻找差异•不能只是重述观察到的事实•尽可能地“深入研究找寻”差异•不考虑程度问题——我们将在以后的部分考虑明确差异案例：迪尔高速问题一般都是随着变化而产生的，因此我们应该将注意力集中于那些可能直接导致问题发生的变化。相关变化是指那些影响流程的特殊的事件，它们往往发生在问题出现之前，同那些差异直接联系。相关变化概述明确相关的变化变化的要点•关注差异•避免假设•“何时”差异=变化•注意变化的时间和日期差异的内部或周围发生了哪些变化？不同点和相关的变化案例：迪尔高速找出可能原因找出最可能原因可能原因要点•分析所有线索•不要仅仅简单复述差异或变化——建立一个完整的解释•在此时不要对可能的原因下结论（任何通过线索找到的原因都具有可能性）检验可能的原因检验要点•用怀疑的眼光一一进行检验•彻底检验每一个可能原因•跟踪检验的结果，特别注意需要建立假设的前提环节（在工作表的“检验”部分，记录下细节）•如果需要可以寻求“专家”的帮助验证可能原因•提问分析更多的信息或就某一方面咨询专家，进一步确认该原因合乎逻辑•观察直接观察人、流程或事物，进一步肯定我们的分析•实施根据可能原因制定解决方案，检验该方案能否排除问题验证类型验证可能原因要点□确定可能性最大的原因●提问——研究●观察——分析问题●实施——尝试“解决方案”□挑选最佳的验证方法●最具结论性？●损失最小？●成本最低？四.基础性决策制定●描述决策制定所面临的挑战和困难●将决策制定基础性概念运用到日常决策制定中去本节目标时间感受经验影响决策的因素决策制定概述决策制定的过程有助于：●明确为什么你需要制定决策●整理与决策目标相关的关键信息●挖掘各种可能性●预测潜在问题以预防或思考应对办法●做出最佳决策●将你的选择或建议与其他人进行沟通快速决策制定PCARurposeriterialternativesisks“快速”制定决策目的：我需要作什么样的决定？做这样的决定要达到什么目的？确定目的“快速”制定决策标准：要是决策成功，哪些要素或特征是必要的？设定决策标准“快速”制定决策备选方案：我有哪些可选择的方案？哪个备选方案更符合标准？找出备选方案“快速”制定决策找出选择备选方案#1决策标准备选方案#2风险：有哪些潜在的问题可能会导致被选方案失败？风险评估“快速”制定决策五.结构性决策制定1、明确地定义和检验决策的目的2、根据情况的要求和目标，设立和分析决策的目标和标准3、找出各种可能的选择方案，并根据决策目的对其进行评估4、找出并评估有可能影响决策成功的潜在问题5、对决策或推荐方案进行周密考虑，在效果（标准）和风险（潜在问题）之间求得平衡本节目标基础性结构性结构性的决策制定方法描述决策目的行动目标调整方法描述决策目标在旧金山租办公室决策目标描述决策标准限制条件决策是否：1、描述了具体行动方案、目标和调整办法？2、描述了所做的选择3、反应了决策的需求描述决策目的设定决策标准设定决策的标准案例：数字诊断公司决策目标描述在旧金山租办公室决策标准限制条件期望要