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2019/9/191第五章人力资源培训与开发HumanResourceManagement2019/9/192教学目标：了解培训与开发的含义及意义;理解培训与开发的学习原则；熟悉员工培训的流程；掌握培训需求分析的方法;掌握人力资源开发的方法。教学重点：人力资源培训需求分析;员工培训与开发的方法。教学难点：员工培训的流程分析与方案设计2019/9/193第一节概述第二节人力资源培训系统流程第三节人力资源培训的方法第四节人力资源开发2019/9/194人力资源开发与管理是一门使人才充分发挥作用的科学！2019/9/195案例：海尔的培训海尔海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。2019/9/196内部培训教师师资网络可随时调用的外部师资队伍利用案例进行员工培训以青岛海洋大学海尔经贸学院为依托，与国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家建立外部培训网络在引入国内外先进教学和管理经验同时，将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。对人才的重视是海尔成功的关键因素，为充分实施全员培训工作，海尔建立了完善的培训软环境对所有可以授课的人员进行教师资定，持证上岗建立内部培训管理员网络、市场链索酬索赔机制和培训工作考核机制。2019/9/197培训实践中心海尔大学海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上工作。海尔大学拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机等。海尔国际培训中心第一期工程2000年底已投入使用，该中心拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训与国际学术交流，办成一座国际化的人才培训基地。2019/9/1981、你认为海尔建立的培训软环境是否可以作为当前中国企业的楷模？你认为对哪些企业是适用的，对哪些企业是不适用的？不适用的企业应采用何种培训方法？2、海尔建立外部随时可调用的师资队伍，同时将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为国内外MBA教学的案例。这样的做法，对海尔的培训能起到怎样的作用？你认为这是否有把培训员工与提升企业知名度混淆在一起的嫌疑，如果你是海尔的CEO，你会怎样做？3、筹办海尔大学并对企业内外开放的做法有何利弊？你认为企业办大学和大学办企业这二者之间有什么共同之处？又有什么不同之处？2019/9/1992019/9/199第一节员工培训与开发概述培训---是企业通过各种方式帮助员工习得相关的知识、技能、观念和态度的学习过程。开发---指企业帮助员工适应未来工作需要而开发自身潜能的各种活动。一、培训与开发的含义2019/9/1910培训与开发的区别：培训时间较短，开发时间较长；培训阶段性较清晰，开发阶段性较模糊；培训的内涵较小，开发的内涵较大。2019/9/19111.对企业而言：（1）有利于企业人力资源整体素质的提高，是调整人与事之间的矛盾、实现人事和谐的重要手段；（2）有利于企业加强自身对外部环境的适应性；（3）能够提高企业自身改革和创新的能力。二、培训与开发的意义2019/9/19122.对员工而言：（1）可增强就业能力；（2）可增加获得较高收入的机会；（3）可获得除收入以外的其他报酬；（4）可增强职业的稳定性。二、培训与开发的意义2019/9/19131.人员培训的一般目标（1）诱导和指引；（2）绩效的改进；（3）拓展员工的自我价值；（4）改进高层领导的管理水平。三、人员培训的目标（美国人力资源教授斯塔尔）2019/9/19142.人员培训的具体目标（1）培养和增强员工的职业精神；（2）提高和增强员工的专业水平和工作能力，为组织节约成本；（3）培养员工的团队合作精神；（4）培养员工适应和融入企业的文化。三、人员培训的目标2019/9/1915培训与开发的作用模型知识动机技能行为绩效态度培训项目2019/9/1916（1）激励原则（将培训作为有效的激励）（2）个体差异原则(要针对员工的不同文化水平、不同的职务、不同的要求以及其他差异，区别对待，即因人施教）（3）实践原则（注重实践机会的创造）四、培训与开发的原则2019/9/1917（4）效果反馈和结果强化原则反馈的作用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差；强化是结合反馈对接受培训人员的奖励和惩罚（5）设置明确的培训目标原则目标的设置要合理、适度，同时对每个人的具体工作相联系，是接受培训的人员感受到培训的目标来自于工作又高于工作，是自我提高和发展的高层延续（6）培训效果的延续性原则四、培训与开发的原则2019/9/1918新进员工自然而然会胜任工作流行什么就培训什么高层管理人员不需要培训培训是一项花钱的工作培训时重知识、轻技能、忽视态度员工培训与开发中的五大误区2019/9/1919第二节人力资源培训系统流程图5-1有效的培训系统流程培训需求评估培训的评估与反馈培训成果转化培训计划的实施与管理培训计划的制定与准备2019/9/1920为确保培训的及时性，并注重优先顺序，企业一般通过组织分析、任务分析和人员分析来进行培训需求分析。1.组织分析——对环境、战略和组织资源进行检查，以确定培训的重点。影响员工培训需求的因素一般包括以下几个方面：一、培训需求分析2019/9/1921（1）战略目标不同的经营战略会影响培训实践并产生不同的培训需求。（2）组织环境政府的政治经济政策会对培训需求产生广泛的影响，特别是有关的法律法规的影响更为直接。（3）组织资源主要表现为企业是否拥有足够的培训经费预算、培训时间、专业培训人员（培训能力）来用于培训。（4）组织绩效组织分析的一个重要源泉来自于组织绩效的各种运行标准。对人力资源数据进行连续的、详细的分析，能够找到培训的薄弱环节。一、培训需求分析2019/9/19222.任务分析——以工作任务和义务的研究为基础，来确定培训项目内容的过程。（1）选择要分析的工作；（2）列出组成工作的所有任务和职责；（3）列出员工完成每一项任务的具体步骤或工作活动。分析任务的执行频率、花费的时间、重要程度、学会的难度；（4）定义完成工作的类型（如讲话、记忆、辨别、指挥）及完成任务所需的知识、技能或能力。一、培训需求分析新员工—任务分析法；在职员工—绩效分析法2019/9/19233.人员分析——主要用于确定哪些员工需要培训，哪些员工不需要培训。通过培训需求评估后应的出的结果是：是否需要培训？培训哪些内容？谁需要培训？培训的类型是什么？是否有足够的资源？一、培训需求分析培训需求信息的收集方法面谈法重点团队分析法（能代表培训对象；熟悉培训需求）工作任务分析法（工作任务分析记录表；工作盘点法）观察法调查问卷2019/9/1924一、培训需求分析培训需求分析模型循环评估模型（连续反馈，周而复始）全面性分析模型（理想状况与现有状况的差距）绩效差距分析模型（理想绩效与实际绩效）前瞻性培训需求分析模型2019/9/19252019/9/1926培训计划的制定包括：（1）培训对象（2）培训目标内容：学员应做什么；可接受的绩效水平；完成学习成果的条件要求：可行性；操作性；激励性（3）课程体系规划（4）培训者的选择（5）培训时间地点（6）培训经费筹划二、培训计划的制定2019/9/19271.编写课程大纲与教材确定培训对象、课程名称、授课时数、教学目的、场地要求、所需设备等，并根据大纲编写教材。三、培训方案实施与管理2019/9/19282.制定培训师资的选拔与培养制度（1）培训机构的选择（考虑因素）：①该公司的人员构成及对员工的任职资格要求；②该机构在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验；③曾经开发过的培训项目或拥有的客户；④为所提供服务的客户提供的参考资料；三、培训方案实施与管理2019/9/1929⑤可说明其提供的培训项目是卓越成效的证据；⑥该机构对本行业、本企业发展状况的了解程度；⑦培训项目的开发时间；⑧该机构以前的客户对其声誉、服务和经验的评价；⑨咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜。三、培训方案实施与管理2019/9/1930（2）理想培训师的选择（考虑因素）：①符合培训目标；②培训师的专业性；③培训师的配合性；④培训经费的预算。三、培训方案实施与管理2019/9/19313.培训方法（第三节）4.培训管理（1）培训前的管理：①确认并通知参加培训学员；②培训后勤准备；③确认培训时间；④准备教材。三、培训方案实施与管理2019/9/1932（2）培训中的管理：①培训开始的介绍工作；②培训器材的维护和保管；③培训进度与中间效果的跟踪；④受训者与培训内容的相关性；⑤受训者对培训项目的认知程度；三、培训方案实施与管理2019/9/1933（3）培训后的管理：①教学效果的评价；②培训总结；③跟踪调查员工的绩效；④调整培训系统。三、培训方案实施与管理2019/9/1934一般来说，培训成果的有效转化，至少需要具备以下几个基本条件。1.良好的氛围；2.建立良好的信息技术支持系统；3.自我管理。四、培训成果的转化2019/9/19351.培训效果评价的指标类型（1）认知效果：一般用笔试来评价；（2）技能效果：包括技能学习和技能转换，一般通过观察法来判断；（3）情感效果：一般通过调查来衡量；（4）绩效效果：一般通过成本降低、产量提高、质量或服务水平的改善来反映；（5）投资回报率：指培训的货币收益与培训成本的比较。五、培训的评估2019/9/19362.培训效果测定的四个层次（标准）（1）反应层次——培训效果测定的最低层次，了解学员培训后的总体反应和感受。主要通过问卷、面谈、座谈、电话调查等形式要求学员对培训内容、讲师、方式、场地、报名等程序进行总体评价。（2）学习层次——将培训前后的情况进行对比以了解培训的有效性；确定学员对原理、技能等培训内容的理解和掌握程度。如采用闭卷考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等方式考核学员对所学内容的掌握情况。（3）行为层次——对受训者回到工作岗位上的表现和知识进行评估可以通过对学员的360度调查跟踪（4）结果层次——这是培训效果测定的最高层次，主要测定内容是个体、群体、组织在受训后是否有改善和进步。如在培训结束后的三个月至半年左右时间里，将企业关心的产品质量、数量、安全、事故率及工作积极性、顾客满意度等指标与培训前进行对照，拿出令人信服的调查数据，以此来评估培训效果。五、培训的评估2019/9/19373.培训效果的量化测定TE=（E2—E1）×Q×T—ITE：培训效益；E1：培训前每个受训者一年产生的效益E2：培训后每个受训者一年产生的效益Q：培训的人数T：培训效益可持续的年限I：培训支出五、培训的评估2019/9/19384.培训效果测定方案的设计（1）简单测定：即在培训后进行一次测定，简单易行。培训测定（2）前后测定：即在培训前后各进行一次测定，两者的差距就是培训的效果。测定培训测定五、培训的评估2019/9/1939（3）多重测定：即在培训前测定多次，取其平均值，再在培训后测定多次，取其平均值，两个平均值之间的差距即为培训效果。五、培训的评估测定测定测定培训测定测定测定2019/9/1940（4）对照测定：首先选择好培训组，接着用相同方法选择对照组，然后分别进行测定，这两个测定结果应该是相似的；接着对培训组进行培训，而在同一时期内对照组照常工作而不进行培训；最后在同一时间内对培训组和对照组分别进行第二次测定。培训组：测定培训测定对照组：测定不培训测定五、培训的评估2019/9/1941第三节人力资源培训的方法1.按培训对象分管理人员培训、技术人员培训和操作人员培训等。2.按在职时间分新员工培训和在职员工