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人力资源管理HRM第2章管理者的战略性人力资源管理角色·我们处在什么样的行业中？·我们的竞争基础是什么？·为了实现我们的战略目标，我们的员工需要具备哪些特征和技能？1.解释为什么说战略规划对于所有的管理者来说都很重要。2.简要说明在计划过程中包含的一些基本步骤。3.列出一份典型的商业计划书的主要内容。4.回答这样一个问题：“为了制订出符合‘SMART’原则的激励性目标，一位管理者应当做些什么？”。5.举例说明战略规划过程中包含的七大步骤。6.举例说明公司战略和竞争战略的几种主要类型。学习目标7.界定何为战略性人力资源管理，然后举一个实例来对战略性人力资源管理加以说明。8.简要描述三种重要的战略性人力资源管理工具。9.举例说明，为什么说绩效衡量指标对于识别和创建高绩效人力资源管理政策和实践都是必不可少的。.学习目标与传统的PM，HRM的特征HRM具有战略性HRM具有决策性HRM具有系统性吸引保留激励开发为什么战略规划对于所有的管理者来说都很重要公司的组织战略规划实际上在指导着管理者需要完成的大部分工作管理者所做的决策有赖于每个组织层级所制定的目标图3–1一个公司的目标层级图图3-1一家公司的目标层级结构图示例培训经理“培训6名新招的销售员，并且在4个月内重新培训所有其他的销售员”西区销售经理“从内华达州调6名销售员到加利福尼亚市场上去”招募经理“找到并吸引20名优秀的销售岗位求职者东区销售经理“将对政府部门的销售额扩大到原来的3倍”南区销售经理“雇用4名新销售员，增加18位客户”总裁“在2011财年实现销售收入翻番，达到1600万美元”销售副总裁“实现东区、南区、西区销售收入翻番”生产副总裁“在工厂中新增一条生产线”人力资源副总裁“雇用并培训6名新的销售人员”3–7管理计划的基础12345计划的步骤做出预测并验证假设设定一个目标确定并开发可选择的行动方案.评价可选择的行动方案.实施并评估你自己制订的这项计划图3–2商业计划书的内容1.0企业概要1.1企业名称和地址1.2企业历史和业务的简要描述1.3市场及其发展趋势概述1.4企业战略及其关键成功因素概述2.0愿景和使命陈述2.1管理者对公司的愿景陈述2.2“我们现在处在哪个业务领域之中？”3.0公司产品和服务3.1产品和服务描述3.2客户利益3.3科技4.0市场及竞争情况分析4.1总市场和目标市场4.1.1市场需求4.1.2市场规模及其发展趋势4.1.3历史的及预期的市场增长状况4.2行业分析4.2.1SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析4.2.2行业内的主要参与者4.2.3经济、竞争及其他发展趋势4.2.4行业内的主要竞争者5.0经营战略和市场营销计划5.1价值主张：为什么顾客会从本企业购买产品和服务？5.2竞争优势5.3营销目标与营销战略5.3.1定价战略5.3.2广告和促销战略5.3.3分销战略5.3.4市场营销战略5.3.5销售战略6.0生产计划6.1生产流程6.2质量保证7.0组织和管理概要7.1组织图和组织结构7.2人事计划8.0财务计划8.1一些重要假设8.2损益表8.3资产负债表8.4盈亏平衡分析8.5预期损益8.6预期现金流8.7业务比率8.8保险要求图3–3阿克美咨询公司（Acme）的损益表预计损益表（利润表）201020112012销售额$592,000$875,000$1,100,000直接销售成本$159,000$219,000$289,000其他$0$0$0总销售成本$159,000$219,000$289,000毛利$433,000$656,000$811,000毛利率73.14%74.97%73.73%运营费用广告促销$36,000$40,000$44,000公共关系$30,000$30,000$33,000差旅费$90,000$60,000$110,000杂费$6,000$7,000$8,000薪酬成本$194,750$377,000$432,000工薪税$27,265$52,780$60,480折旧$3,600$0$0设备租赁费$18,000$7,000$7,000公用事业费$0$12,000$12,000保险$0$2,000$2,000租金$0$0$0其他$0$0$0合同/咨询$0$0$0总运营费用$423,615$587,780$708,480税前和交付利息前利润$9,385$68,220$102,520短期利息费用$1,800$6,400$10,400长期利息费用$5,000$5,000$5,000税$646$14,205$21,780净利润$1,939$42,615$65,340净利润与销售额之比0.33%4.87%5.94%具体的specific可衡量的measurable可达到的attainable相关的relevant有时限的timely管理者如何设置目标：SMART原则SMART如何制订激励性的目标？设定明确具体的目标设立可衡量的目标设立具有挑战性但是可以达到的目标激励性目标设定鼓励员工参与采用目标管理(MBO，managementbyobjectives)12345目标管理步骤制定部门（支持性）目标制定组织的整体目标同下属们讨论部门目标制定个人目标及时间进度在目标完成的过程中提供反馈图3–4管理目标方格公司目标或部门目标：在2011财年实现销售收入翻一番，达到1600万美元对上述目标提供支持的管理者目标或下属员工的目标对目标负责的管理者或其下属起始日截止日进度节点在东、南、西三个销售区域实现销售收入翻番销售副总裁2009年1月8号总裁将在2009年11月检查，销售额应当完成60%在工厂中增加一条新的生产线生产副总裁2009年1月8号总裁将在2009年9月检查，工作应当完成80%增加雇用并培训6名新的销售员人力资源副总裁2009年1月8号2009年9月3号总裁将在2009年9月30号检查，新雇用的6名销售员应当全部接受培训战略管理过程战略规划（strategicplan）–是旨在使公司内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配，从而帮助组织维持竞争优势的一种公司规划.战略–就是一种行动方案。战略管理–一个通过将组织的能力与外部环境要求进行匹配，从而确定和执行组织战略规划的过程。图3–5战略管理的过程第一步：界定当前的业务和使命第二步：实施外部和内部审计第三步：形成新的业务发展方向和使命陈述第四步：将使命转化为战略目标第五步：制定战略来实现战略目标第六步：执行战略第七步：评估绩效战略规划战略执行战略评估愿景使命1、环境扫描工作单2、swot分析图3–6环境扫描工作单经济趋势（例如经济衰退、通货膨胀、就业、货币政策等等）竞争以及市场发展趋势（例如，市场或客户方面的发展趋势，竞争者的进入或退出，竞争者的新产品）政治趋势（例如，法律、法规或管制解除）技术发展趋势（例如新的生产技术或分销技术的引进、产品淘汰率、各种可用的物资和原材料等的发展趋势）社会发展趋势（例如，人口结构发展趋势、劳动力流动性、受教育程度以及价值观的变化）地理区域的发展趋势（例如，新市场的开放或关闭、会对厂房或办公场所选址产生影响的各种因素）图3–7SWOT矩阵，以一般情况示例潜在优势市场领先强大的研发能力高质量的产品成本优势专利潜在劣势大量的库存积压营销能力过剩管理人员流动率高市场形象差缺乏管理深度潜在机会新的海外市场贸易壁垒消除竞争对手失败多元化经营经济复苏潜在挑战市场饱和收购威胁国外公司的低成本竞争市场的缓慢增长政府管制的加强战略类型三个层次的战略：–公司战略–业务单位战略（或竞争战略）–职能战略（或部门战略）图3–8公司中不同层级的战略公司战略“我们现在身处哪个业务领域之中？”业务单位一竞争战略“我们将如何进行竞争？”业务单位二竞争战略“我们将如何进行竞争？”业务单位三竞争战略“我们将如何进行竞争？”业务单位一的职能战略销售部门“我们将如何支持本业务单位的竞争战略？”业务单位一的职能战略生产部门“我们将如何支持本业务单位的竞争战略？”业务单位一的职能战略人力资源部门“我们将如何支持本业务单位的竞争战略？”公司层战略的类型集中战略纵向一体化战略多元化战略公司层战略收缩战略地域扩张战略竞争战略的类型成本领先型差异化业务层面的竞争战略聚焦职能战略战略契合(迈克尔波特)–每个部门的战略应当与所属业务单位的竞争战略相契合。杠杆作用(哈默尔和普拉哈拉德)–为了把握大的机遇，企业不应当过分关注自己的劣势，而是相反，要将注意力放在如何充分利用（“杠杆作用”）发挥企业的某种独特优势——这比仅仅将战略计划和现有资源相匹配更为重要。3–23图3–9西南航空的活动系统图3-9美国西南航空公司的战略活动系统注：像美国西南航空公司这样的企业都会对所有的活动进行量身定制，以使它们与公司的战略相匹配，同时为公司战略的成功实施做出贡献。资料来源：ReprintedbypermissionofHarvardBusinessReview.From“WhatIsStrategy?”byMichaelE.Porter,November–December1996.Copyright©1996bythePresidentandFellowsofHarvardCollege.AllRightsReserved.飞机的高利用率精干、高效的地勤人员空中不供应餐食不对号入座有限使用旅行社售票服务安装自动售票机无行李转运无中转联程高水平的员工薪酬灵活的工会合同广泛的员工持股“西南航空：低价航空公司有限数量的乘客服务登机门15分钟周转非常低的票价标准尺寸的737客机中等城市和二级机场之间的点对点短途航线部门经理在战略计划中的作用帮助设计战略计划设计支持性的职能和部门战略计划部门经理和战略计划执行战略计划战略性人力资源管理战略性人力资源管理（Strategichumanresourcemanagement）–意味着制订和实施有助于组织获取为实现其战略目标所需的员工胜任素质和行为的一系列人力资源政策和措施。–在制订人力资源管理政策和措施时，管理者的出发点必须是帮助公司获得为实现公司战略所需要的那些员工技能和行为。图3–10将公司战略与人力资源战略联系起来图3-10将公司战略与人力资源战略联系起来资料来源：©GaryDessler,Ph.D.,2007.公司的竞争环境经济、政治、人口结构、竞争对手及技术发展趋势公司的战略地位企业内部的优势和劣势组织绩效公司战略规划例如，我们应当进行地域扩张吗？我们需要缩减成本吗？我们应当多元化发展吗？公司人力资源（及其他职能）战略为了保证招募、甄选、培训、绩效评价以及薪酬体系支持公司的战略规划，人力资源部门应该采取哪些基本行动？图3–11使人力资源战略和行动与经营战略保持一致的基本模型制订人力资源战略政策与措施“哪些人力资源政策与实践能够产出那些员工胜任能力和行为？”制订详尽的人力资源计分卡衡量指标“人力资源职能如何衡量自己在战略执行方面的工作成效如何——根据是否产生了企业需要的那些员工胜任能力和行为？”制订企业战略“本企业的战略目标是什么？”确认员工队伍需求“为了确保企业战略目标的达成，人力资源职能保证企业获得什么样的员工胜任能力和行为？”战略性人力资源管理工具战略地图人力资源计分卡战略性人力资源管理工具数字仪表盘图3–13西南航空的战略地图将市场份额从32%提高到38%保持4%的年利润增长率保持行业内的低价格转场飞机在机门停留时间控制在20分钟以内用较少的飞机执行飞行任务（实现单个座位乘客飞行里程最大化）准点航班数量最大化愿意持续为西南航空公司服务的高承诺度员工西南航空公司想要实现的总目标是什么？为实现总目标，西南航空公司必须在日常运营中达成哪些目标？什么样的员工态度和行为能够产生这些运营结果？图3–14人力资源计分卡中的各种基本关系人力资源管理活动出现的员工行为实现战略目标组织绩效与战略相关的组织结果设计一个人力资源计分卡12345列出价值链活动确定公司战略画出战略地图确定战略需要的结果确定需要的