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1Ch02Ch02人力资源管理的战略与组织人力资源管理的战略与组织•战略管理概述•战略性人力资源管理•HRM的组织企业战略与战略管理企业战略：经营指导思想，即企业存在的理由是什么？业务是什么？战略管理战略制定实施评价与控制以确保Slide2国际视野创新能力创业精神社会责任战略管理：战略制定、实施、评价与控制，以确保战略目标实现。战略管理的内涵基础工作：环境分析，机会、约束、实力、设想与胆量；战略要素分析（SWOT分析）主要活动：明确使命、决定拟做什么。战略形成、实施、评价与控制Slide3国际视野创新能力创业精神社会责任评价与控制基本形式：基于对环境假设的不同：企业化、适应性、规划方式，基于和董事会的关系：无人、企业家、董事会、共同负责四种管理风格，基于SM决策者：完全负责、授权、合作、带头四种类型战略管理的层次公司层：拥有一种以上事业的组织所寻求的战略事业组合？在组织中地位Slide4国际视野创新能力创业精神社会责任在组织中地位？战略管理的层次事业层：服务于一种明确定义的产品/细分市场，具有明确定义的战略。在一项事业的领域内该如何竞争？向哪些顾客提供产品或服务？如何与整体组织的能力和需要保持一致？Slide5国际视野创新能力创业精神社会责任如何与整体组织的能力和需要保持致？全部事业的组合应当管理得符合整体的组织利益在可接受的、受控制的风险水平下，使销售、收益和资产结构获得均衡的成长。战略管理的层次职能层战略：事业层战略实施中的职能分工。如何支撑事业层战略？如何与事业层战略保持致Slide6国际视野创新能力创业精神社会责任如何与事业层战略保持一致？2战略的层次公司战略Slide7国际视野创新能力创业精神社会责任事业战略A事业战略B事业战略C研究开发制造营销人力资源财务战略模式Mintzberg(1973)的模式：企业型：注重创新适应型：渐进的策略，以解决现有的问题；Slide8国际视野创新能力创业精神社会责任规划型：分析后得到的一整套明确计划。战略类型一般总体战略：增长战略：集中增长（市场开发、产品发展、横向整合）；垂直增长（前向、后向整合）；多样化（同心、凑合）；实施增长战略（内部增长、Slide9国际视野创新能力创业精神社会责任化同凑合；实施增长战略内部增长收购、合并、合资）稳定战略：不变；收成防卫战略：转向；解散；清盘；破产；接管组合战略战略类型一般事业战略：成本竞争战略产品差异战略Slide10国际视野创新能力创业精神社会责任重点战略求先战略Ch02Ch02人力资源管理的战略与组织人力资源管理的战略与组织•战略管理概述•战略性人力资源管理•HRM的组织人力资源战略为适应外部环境变化和人力资源发展的需要，根据组织经营战略，充分考虑员工的期望，而制定的人力资源开发与管理的纲领性长远规划。作用：Slide12国际视野创新能力创业精神社会责任作用：适应环境：经济、组织、社会变化适应HRM：管理中心、管理模式、管理方式3SHRM模式：软性和硬性软性：员工是企业最宝贵的资源，应该珍惜、奖励、发展和并入企业文化；硬性：员工与企业的其他资源一样，都应该尽量加以高效的利用Slide13国际视野创新能力创业精神社会责任加以高效的利用。HRM与企业战略的连接模式企业战略企业战略企业战略行政联系单向联系双向联系整合企业战略Slide14国际视野创新能力创业精神社会责任人力资源管理企业战略人力资源管理人力资源管理人力资源管理战略性人力资源管理过程外部环境战人力人力资源实践Slide15国际视野创新能力创业精神社会责任境使命战略选择目标人力资源内部环境公司绩效人力资源需求人力资源人力资源活动SHRM的逻辑企业总体战略识别总体战略下的“HR特征”构建基于“HR特征”的SHRMSlide16国际视野创新能力创业精神社会责任HRM战略：Cornell大学的分类吸引战略投资战略参与战略竞争战略廉价战略创造性产品产品质量组织文化层级官僚文化发展式文化共识的文化员工来源外部内部外部和内部晋升途径狭窄宽敞狭窄工作描述详细明确广泛详细明确Slide17国际视野创新能力创业精神社会责任工作描述详细明确广泛详细明确绩效评估短期/结果/个人长期/行为/小组短期/结果/两者培训发展局部知识能力型应用性知识薪酬外部公平内部公平内部公平基础薪酬低高中员工归属低高中雇佣保障低高中产品生命周期和运作计划成长成熟Slide18国际视野创新能力创业精神社会责任形成销售差异战略战略战略成本战略MichaelPorter的两种战略4企业战略与HRM差异战略成本战略HR角色公司焦点员工角色-效率-具体、重复-创造力，冒风险-任务广泛勇于冒风险Slide19国际视野创新能力创业精神社会责任培训人员配置报酬绩效管理-具体、短期技能-内部晋升-内部公平-行为导向勇于冒风险-宽广的职业生涯途-侧重外部招聘-侧重外部公平-结果导向产品生命周期和经营战略集中Slide20国际视野创新能力创业精神社会责任衰退销售经营战略与HRM成长战略HR角色公司焦点-向外学习-给予强项内部外部集中战略-节省-做最好的事衰退战略Slide21国际视野创新能力创业精神社会责任培训人员配置报酬绩效管理-解决冲突-整合新的文化学习新技术-标准化实践-标准化实践-需求变动-雇佣、晋升-奖励目标-行为结果导向-更换技术-灵活配置,保持士气-联系公司绩效-基于绩效-提升现有技术-内部晋升-外部公平-行为导向企业发展类型创业型：承担高风险项目，无太多的政策和制度；企业只能有重点地满足客户的需求；关注短期效应和业务运作。高速发展型：承担有适度风险的项目；权衡眼前利益和长远利益；有正式的管理制度和程序。Slide22国际视野创新能力创业精神社会责任收获/理性型：维持现有的利润状态，适度削减投资，裁员；管理制度和程序趋以完善。整顿/衰退型：利润下降，变卖资产；基本上不再投资；大规模裁员。复苏型：盘活；削减投资，大规模裁员(短期内)；员工士气比较低落。企业战略所需行为所需的人力资源管理创业型鼓励创新、合作、冒险注重长期结果愿意承担责任保留关键员工特别重要计划：非正式、紧密、精确、宽副、集成、高度参与安置：宽的职业道路、多层、公开、模糊人力资源管理与企业战略的匹配(1)Slide23国际视野创新能力创业精神社会责任保留关键员工特别重要公开、模糊绩效评价：松散地、不紧密的集成；注重结果、短期、高参与薪酬：外部公平性、灵活，高参与培训：用途宽、非正式的、高参与企业战略所需行为所需的人力资源管理收获关注数量和效率短期指标，注重结果低的风险规划：正式的、窄副、明确的职位说明书、低参与安置：窄的职业道路、不公人力资源管理与企业战略的匹配(3)Slide24国际视野创新能力创业精神社会责任收获理性型组织认同低开的、明确的标准、较少的社会化绩效评价：注重结果、维持、个体评价薪酬：短期、内部公平性、低参与培训：用途窄、低参与、关注生产力5产品生命周期和运作计划成长成熟Slide25国际视野创新能力创业精神社会责任形成销售差异战略战略战略成本战略MichaelPorter的两种战略企业战略与HRM的匹配差异战略成本战略HR角色公司焦点员工角色-效率-具体、重复-创造力，冒风险-任务广泛勇于冒风险Slide26国际视野创新能力创业精神社会责任培训人员配置报酬绩效管理-具体、短期技能-内部晋升-内部公平-行为导向勇于冒风险-宽广的职业生涯途-侧重外部招聘-侧重外部公平-结果导向HR战略协同战略协同：—焦点是企业与外部环境界面，追求整体利益—注重将HRM建立在管理层共同确定的、符合相关利益者利益的一致发展目标与远景。管理协同：Slide27国际视野创新能力创业精神社会责任管理协同：—重点是细化战略规划和方针到具体的HR实践运作协同：—HR实施，对实施过程进行监督、分析、评价、调整，以保证企业战略目标的实现。Ch02Ch02人力资源管理的战略与组织人力资源管理的战略与组织•战略管理概述•战略性人力资源管理•HRM的组织人力资源管理的组织企业HRM的组织形式在多大程度上与业务战略保持一致？—e-HR部—HRM服务中心Slide29国际视野创新能力创业精神社会责任—HRM服务中心—HR专业技术中心—嵌入型HR部—HR外包服务—……HR部的几种模式职能型：配备全方位的领域专家，提供专业服务；服务型：一般包括事业型工作和改革型工作；嵌入型：将HR工作置于业务单元内。Slide30国际视野创新能力创业精神社会责任6职能型：传统职能性TCL王牌公司的HRD主要工作：选择合适的人选进行招聘工作；实际工作业绩与工作目标相比较而进行的考评工作；员工上岗前后用考评后产生的培训需求进行的培训工作；结合激励机制及考Slide31国际视野创新能力创业精神社会责任的培训需求进行的培训工作；结合激励机制及考评结果所进行的工资调整、职位变动等薪酬管理工作。人力资源部设置了四个组：招聘组、培训组、工资组与绩考组。杨序国.2007.销售与管理,No.12职能型：按流程设计标准化：将常规性、事务性管理流程，通过标准化流程来有效处理。—提供一站式服务的行政审批中心E化Slide32国际视野创新能力创业精神社会责任化—北方电讯公司的服务中心侧重于基本的福利和员工履历管理。这个中心有30名顾客服务代表和8位专家，服务于20000名美国员工。这套系统能将处理事务性、常规性人力资源工作的从业人员，从7个分散的地方、共70名员工减少到一个集中地方共40名员工。—松下公司服务中心的服务项目要广泛得多，如退休的办理、员工履历管理、工资、休假、基本政策查询、培训注册、招聘广告等等。杨序国.2007.销售与管理,No.12服务型：按咨询服务设计强调专业咨询服务—如对CEO提供的人才战略咨询服务、对直线经理提供人力资源管理技能服务、对员工提供诸如职业生涯规划咨询服务。Slide33国际视野创新能力创业精神社会责任淡化职能服务杨序国.2007.销售与管理,No.12案例：IBM的服务经纪人当外部的咨询、培训或服务类机构的成本与质量可接受情况下，公司引进这类外部服务。1991年，IBM公司将大量的人力资源管理流程集中起来，搞了一个名为“员工解决之道”的服务机构，不但人力资源从业人数减少了40%，由1991年的2200人降到1998年的1200人；人力资源费用节省了Slide34国际视野创新能力创业精神社会责任30%，达到近10亿美元。这个服务机构主要负责以下的一些经济服务—人力资源研究与咨询—领导能力开发—补偿与福利管理—从业人员健康服务—人力多元化管理培训课程—经营者培训课程—招聘与录用—信息技术杨序国.2007.销售与管理,No.12案例：J&S的专家咨询中心J＆S公司曾将他们的培训专家分散到了18个事业部门，现在他们通过建立这个专家中心，由12名培训专家组成，根据这18个事业部的不同的需要，通过合同与预约提供服务。Slide35国际视野创新能力创业精神社会责任，通过合同与预约提供服务。专家中心的专家们为公司以及各个事业部门提供专业的人力资源管理咨询。这些服务当然不同于服务中心处理的那些常规性与事务性的工作。杨序国.2007.销售与管理,No.12三种组织模式的差异职能型服务型嵌入型业务组织单一多元控股公司HR政策设计职能专家服务中心专家业务单位专家HR活动执行职能专家当地专员当地专员责任制HR部门HR部、业务部业务部门Slide36国际视野创新能力创业精神社会责任服务定位标准化通过学习分享，提供适合的服务个性化服务灵活性需要利用网络资源技术中心控制业务部门控制付费分摊HR成本业务单元付服务费业务单元各自承担场所强大总部，单元有HR多面手什么地方都能工作公司HR部小型化，当地有专员HR能力要求设计和推进技术设计技术、服务技术本单位业务专业和技术知识财富创造标准股东价值相关利益者业务单位7HR管理组织与业务的一致性控股公司非相关多元化业务一致性Slide37国际视野创新