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卓鸥人力资源开发与管理2[学习纲要]1.人力资源开发与管理的基础理论2.选好人力资源总监3.组织设计与工作分析4.人力资源预测与规划5.员工招聘与录用6.员工培训与开发7.绩效管理8.薪酬与福利制度设计3一、战略人力资源管理基础理论4战略人力资源管理的基础理论1.人力资源管理的目标是“双目标”2.人力资源管理的手段是“双管齐下”3.人力资源管理的行为学理论依据是“双通道”5合力合力6人力资源管理的手段是“双管齐下”•HR管理在手段方面是“软硬兼施”：–硬-----制度管理–软-----文化管理7人力资源管理的行为学理论依据是“双通道”•员工自我激励•管理者的外部刺激盖洛普路径由此进入识别优势因才适用优秀经理忠实顾客持续发展实际利润增长股票增值敬业员工要想影响硬数据必须管好软数据由此进入识别优势因才适用优秀经理敬业员工忠实顾客可持续发展实际利润增长股票增值引言—盖洛普路径人力资源管理的概念运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。11人力资源的特点•生物性•能动性•时效性•智力性•再生性•稀缺性12人力资源开发与管理的特点•综合性•系统性•情感性•不确定性•不完善性•矛盾性人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工组织外部环境关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资本运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代后组织管理重点的演变15人力资源开发与管理的宗旨1.谋求人与事的适当配合2.谋求人与人的适当配合3.创造良好的工作环境16重视人的个体差异管理•年龄—年龄不同，心理需求也不同•性别—认知、思维、行为方式的差异•个性（性格、气质、能力）•兴趣爱好—兴趣是成功之母•资历和经验—熟练程度、反应能力•专长—解决问题所依据的手段不同•价值观—动力、标准、调节、定向•文化背景。。。17经验管理、科学管理和文化管理特征模式经验管理科学管理文化管理年份1769-19101911-19801981年以来特点人治法治文治组织直线式职能式学习型组织控制外部控制外部控制自我控制领导师傅型指挥型育人型管理中心物物人人性假设经济人经济人自动人、观念人激励方式外激为主外激为主内激为主管理重点行为行为思想管理性质非理性纯理性非理性与理性相结合资料来源：张德，《人力资源开发与管理》（第二版）清华大学出版社，200118战略人力资源管理的系统工作分析与工作描述（工作说明书）人力资源管理组织的设计员工的绩效管理员工激励与企业文化建设企业薪酬设计员工的招聘与录用员工的培训与开发人力资源管理制度的制定人力资源的预测与规划19组织的外部环境组织内部环境人力资源管理活动人力资源管理结果政治因素经济因素劳动力市场科学技术社会文化企业战略组织结构工作性质工作群体领导者员工人事政策组织文化人力资源规划工作分析个体差异分析招聘与选拔培训与开发绩效评估保持与激励工资与福利沟通与交往员工绩效组织绩效人力资源开发与管理模式20二、选好人力资源总监•深刻理解企业发展战略，熟悉企业业务流程；•有效构建人力资源管理的团队；•全面掌握人力资源管理的实务和技术；•熟悉政府劳动人事政策法规；•善于塑造新型企业文化•独具人力资源专业形象和个人魅力21人力资源管理的专业人才•从高层经理到一线主管缺乏人力资源开发与管理的意识与技能•缺乏接受正规训练有素的人力资源管理人才，大多为半路出家•对人力资源开发与管理部门的投入不足•没有把人力资源管理从事务型管理提升到战略性人力资源管理来认识，从而人力资源部门的地位普遍低下22组建HR专业团队1.原有ＨＲ管理人员的学习与提高；2.招聘相关专业的本科或研究生；3.从社会招揽有一定实践经验的ＨＲ人才；4.聘用外部专家顾问做咨询工作；5.实现ＨＲ管理人员的更新换代；上述措施各有优缺点，有的所需时间较长，有的缺乏实践，有的成本较高，有的阻力较大。但这是管理的核心所在，一个善于管人的人才，其价值难以估量。23三、组织设计与工作分析24组织设计的责任体系1.具体负责公司组织设计方案的制定与实施2.负责公司部门职责的划分与落实3.为组织配备适当的人员4.组织工作绩效考评5.组织设计改进6.其他相关责任1.参与讨论组织设计的合理性、必要性和科学性2.负责组织的日常管理3.协调组织之间的关系4.其他相关责任1.从企业发展规划角度，提出组织设计的意见和建议2.参与讨论组织设计的合理性、必要性和科学性3.根据公司发展情况，提出组织改善的建议4.其他相关责任人力资源部负责人行政部门负责人发展规划部负责人人力资源总监其他部门负责人1.参与讨论组织设计的合理性、必要性、科学性2.按照组织职责划分开展工作，并及时反馈相关信息3.其他相关责任企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研发部门生产部门销售部门服务部门行政部门中层主管基层主管作业人员横向协作关系产权关系领导关系指挥关系机构：实体问题关系：体制问题26组织设计的基本步骤组织的任务及目标分析组织中各职位及职务分析确定机构、部分划分、绘制机构图各机构人员配置27工作分析的基本概念•工作分析（jobanalysis）----是系统地收集、评价和组织有关工作信息的过程，其目的在于了解各项工作的性质、内容、方法、程序和责任，以及该岗位所需技能、经验和知识等任职资格。•工作说明（jobdescription）----是一份提供有关工作任务、职责信息的文件。•工作规范（jobspecification）----一个员工完成某项工作所必备的基本素质和条件。•职位分类----指将所有的工作岗位即职位，从纵横两个方向上提供能够进行比较的职位结构图，包含职系、职等、职级等三个要素。28职等职系研发管理操作行政杂工职级1234567891012345678910111213职系、职级、职等之间的关系工作分析的作用工作分析工作描述与工作说明书工作设计用途人力资源管理用途组织用途组织设计组织变动计划人力规划招聘筛选录用员工关系劳动关系薪酬绩效评估工作设计方法和设备改进人力资源管理制度的内容1.人力资源管理部门职责规定2.员工招聘与录用制度3.员工薪酬管理制度4.员工保险福利制度5.员工培训与开发制度6.员工绩效考核制度7.人事异动管理制度8.劳动合同与人力资源管理制度9.人力资源管理的日常工作制度31四、人力资源规划32人力资源规划的含义•人力资源规划—是指根据企业的战略规划，对企业未来的人力资源需求和供给状况进行分析与预测，采取职务编制、员工招聘、培训开发等手段，制定使人力资源与企业发展相适应的综合性规划。33人力资源规划的作用1.为企业人力资源发展建立基础2.确保企业发展中的人力资源需求3.使人力资源管理活动有序化4.提高人力资源的利用效率5.人力资源预测与规划是员工招聘与录用的依据6.有利于协调人力资源管理工作7.使个人行为与组织目标相吻合8.准确的人力资源预测与规划有助于降低人力成本34人力资源规划的内容•测算企业的人力需求，建立人力配置的框架•制定人力资源方面有关的重要方针、政策和原则•编制各种计划：职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、培训开发计划、政策调整计划等•人力资源费用预算（人工成本核算）35人力资源规划的程序企业战略规划研究外部环境分析内部环境分析人力资源长期规划人力资源供给预测人力资源中、短期规划人力资源需求预测需求与供给比较人力短缺供需平衡维持现状供需平衡限制雇用减少工作时间提前退休解聘招聘选择人力剩余13236人力需求预测的方法•管理人员判断法•德尔菲法•工作负荷预测法•趋势分析法•生产分析法37人力资源内部供应预测1.人员配置表2.职位接替卡3.人力替换图4.人力资源信息库5.马科夫分析矩阵图38总经理销售副经理吴一1A陈二1B王三3A生产副经理李四2B黄五1C郑六3A财务副经理马七1C万八2B鲁九3B工作表现优秀1良好2仍需改进3升迁潜质现可升迁A需要继续训练B有疑问C39人力资源管理信息库•一般个人资料：年龄、性别、民族、婚姻状况、健康状况、教育程度、专业及技术训练记录、工作经历、职称、升迁纪录等。•其它资料如：薪酬、绩效、测验结果、缺勤及纪律纪录、潜能、优点及弱点、职业生涯目标等，乃至个人相关的客户资料、应收应付款等也可以在包括在内。40五、招聘与录用•对招聘在企业发展中的意义认识不足•招聘过程的不规范•招聘管理缺乏人才•招聘投入不足和招聘成本过高•正确处理内聘与外招的关系招聘与配置招聘环境分析外部环境：经济条件劳动力市场法律法规内部环境：组织人力资源状况分析：人与事总量配置分析人与事结构配置分析人与事质量配置分析人与工作负荷是否合理状况分析人员使用效果分析招聘需求的确定组织人力资源的自然减员业务量变化导致新的招聘需求现有的人力资源配置不合理-----招聘需求分析招聘与配置准备阶段人员需求清单招聘信息发布的时间/渠道招聘团人选招聘者的选择方案招聘截止日期新员工上班时间招聘费用预算招聘进度表招聘广告样板招聘人员的策略招聘的地点策略招聘的渠道和方法招聘的时间策略招聘的宣传策略对计划和实际录用结果的评估对招聘的工作效率进行评估招募阶段选择阶段录用阶段招聘需求分析明确招聘工作的特征和要求制定招聘计划和招聘策略实施阶段评估阶段招聘计划招聘策略--------招聘流程43六、培训与开发•培训不足与培训过度同时并存•没有培训需求分析和前期研究•培训针对性不强•培训效益不高•培训缺乏反馈与追踪•培训课程设计不够科学•培训师资达不到应有水平44新世纪培训的发展趋势培训什么1.培训对象：多元化2.培训目标：高中层及后备梯队不同3.培训内容：知识扩充、智能训练、理念培育、管理技能、品行树立等怎样培训1.传授式培训2.研讨式培训3.模拟式培训4.实习式培训5.其他方式：参观考察、社会调研、参与企业诊断谁来培训趋向：培训主体多元化、企业培训自主化、培训资源配置市场化、政府调控间接化、培训市场监管法制化、培训合作国际化、培训手段多样化培训得怎样？正确处理培训数量与质量、投入与产出、学习与运用、长期与短期等关系，强调质量、效益、效用等，兼顾经济效益与社会效益45七、绩效管理1.绩效管理中的误区•把绩效考核等同于绩效管理•评估标准不够科学、评估体系不完善•评估后的缺乏反馈并跟进•绩效考核的目的就是为了发年终奖金•把绩效管理只是人力资源管理部门的事情，与部门领导无关•没有绩效管理的数据库，缺少延续性的历史记录2.绩效管理体系1）绩效的性质和特点2）绩效管理与绩效考评3）绩效管理的作用4）绩效管理的功能5）绩效考评的特点6）绩效考评的类型7）绩效考评的基础8）绩效管理的流程471）绩效的性质和特点1.绩效的多因性绩效=f（能力与技能×动机与态度×环境与资源×机会）2.绩效的多维性—考评指标的权重3.绩效的动态性—绩效的发展变化48八、薪酬与福利•薪酬与福利的基本功能及重要性认识不足•对企业战略与薪酬策略之间的内在联系缺乏深刻研究•缺少或没有进行工作岗位相对价值的评价•对薪酬与福利的内在联系不甚了解•在薪酬福利体系中体现激励因素不足49薪酬系统货币报酬（外在）直接报酬非直接报酬非货币报酬（内在）工资•基本工资•计时工资•计件工资•职务工资•技能工资奖金•超时资•绩效奖•建议奖•特殊贡献奖•佣金•红利•职务奖•节约奖•生活福利•有偿假期•个人福利•公共福利•职业安全•自我发展•职业灵活性•晋升机会职业性奖励社会性奖励•地位象征•表扬与肯定•喜欢的工作•交朋友的机会薪酬结构变动的趋势是：货币报酬的比重下降，非货币报酬比重上升如：美国，1948年，前者与后者的比例为86.7％：13.3％；1984年，72％：28％什么是好的薪酬制度1.保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才2.对员工