c2人力资源战略与规划

第三章人力资源战略与规划2§1、战略与人力资源战略企业为在竞争中谋求持续竞争优势而制定的发展总纲,包括两个要素:1）产业发展方向;2）相应的资源配置策略。二、企业战略的层次1、公司战略（经营战略）决定企业业务结构，即产业方向的选择。2、事业部战略（竞争战略）在给定的业务领域，企业如何形成持续性和有价值的独特性，以获得持续的理想回报。战略在企业管理中起着承上启下的作用，承接使命，是企业全部职能管理的基础。一、战略的概念3§1、战略与人力资源战略三、人力资源战略企业为适应环境变化和自身的发展需要，而制定的HRM&D的纲领性方针政策与长远规划是组织战略的重要组成部分和实施的有效保障，对HRM&D具有重要指导作用。4四．人力资源战略在组织战略中的定位企业总战略事业战略甲事业战略乙事业战略丙职能战略人力资源战略市场营销战略生产运行战略财务管理战略研究与开发战略通常位置关系§2、战略制定的程序使命识别战略分析公司战略选择事业部战略选择战略实施与控制一、战略分析（一）产业特征分析1、产业壁垒分析产业壁垒的主要构成因素有:(1)规模效应(2)差别化效应(3)技术效应(6)原材料效应(4)政策与法规效应(5)销售渠道的控制2、产业集中度分析产业中销售额居前五位厂商销售总额绝对集中度=—————————————产业总销售额说明：该指标反映产业的垄断程度。一、战略分析（一）产业特征分析3、产业竞争度分析——五要素模型1、产业壁垒分析该模型由MichaelE.Porter提出，认为一个产业的盈利可能性取决于以下五种力量的相对强弱:产业竞争者竞争强度新进入者供方买方替代者进入威胁替代威胁供方侃价能力买方侃价能力3、产业竞争度分析——五要素模型（二）市场细分企业按照某种“细分变量”把整个市场细分为若干需要不同产品和市场营销组合的亚市场，目的是寻找最能发挥企业竞争优势的目标市场。可进行一维细分或多维细分。一、战略分析（一）产业特征分析10（三）SWOT分析法对某项已明确的业务（规划中或已实施）分析其经营策略。OTSW目标市场增长型战略扭转防御多种经营S：Strengths——组织优势W:Weaknesses——组织劣势O:Opportunities——环境机会T:Threats——环境威胁一、战略分析（一）产业特征分析（二）市场细分2019/9/1711优势劣势机会威胁实力分析环境分析SWOT分析矩阵扩张战略培育战略分散战略撤退战略2019/9/1712扩展的企业战略匹配观竞争战略公司的强项与弱项广泛的社会期望战略决策者的价值外部的机会与威胁内部因素外部因素影响企业竞争战略制定的环境要素(1)使命识别(2)战略分析(3)公司战略选择(4)事业部战略选择(5)战略实施与控制§2、战略制定的程序二、公司战略选择公司战略（Corporate-levelstrategy)的主要任务是决定企业的业务结构，即公司由哪些SBU构成。1、单业务企业：企业只有单一的业务结构。（进入行业的选择参见以上战略分析方法）2、相关多元化：包括垂直多元化和水平多元化。3、无关多元化（集团多元化）：指公司将业务拓展到非相关领域。SBU（Strategicbusinessunit):企业中某种单一事业或相关的事业组合，每个SBU有自己独特的使命和竞争对手。现实中有以下一些业务结构类型：§2、战略制定的程序(1)使命识别(2)战略分析(3)公司战略选择(4)事业部战略选择(5)战略实施与控制三、事业部战略事业部战略(Business-levelstrategy)的主要任务是决定企业的每一个SBU在其业务领域如何获取持续竞争优势。企业竞争优势的来源：企业为顾客=顾客获得的—顾客支付创造的(超额)价值利益的价格事业部战略（竞争战略）的类型MichaelE.Porter提出三种基本竞争战略类型：1、成本领先（Cost—leadershipstrategy)2、差异化（Differentiationstrategy)3、目标集聚（Focusstrategy）企业通过规模经济、专有技术、优惠的原材料获取、低人工成本等方式成为产业中的低成本生产厂商。在客户重视的一些方面（如质量、服务、技术、商标形象）有别于竞争对手，以此获得溢价收益，并使溢价收益超过其获取成本。在某一狭窄的细分市场中寻求成本领先优势或差别化优势。§3、人力资源战略为了实现战略目标，对人力资源管理各重要环节与活动进行战略性规划和管理的模式;它促使企业人力资源的功能活动，聚焦于企业的组织结构与文化，运营效率与绩效，核心专长与资产，管理制度与变革等具有战略性发展与竞争的主题。目标:有效运用HR去实现组织战略性要求与目标。保证:HR政策贯穿与企业方针政策本身和各层级；(HR)管理充分与组织的战略和战略性需求相整合19（1）就重要性而言，它是组织获取竞争优势和相关资源的获取源，是决定组织成败的关键因素。（2）就职能而言，更加偏重于企业战略层次的决策、规划与实践活动，而非具体执行性事务。（3）就其与战略的关系而言，人力资源管理职能与战略规划是一体化关系，由过去的一般执行者、协助者角色转化为关键参与者、倡导者及执行者角色。（4）就其实践而言，更加关注员工目标与组织目标的一致性，更加强调人力资源管理各项活动之间的匹配性与整体协同效应。（5）就其绩效关注焦点而言，其关注焦点集中在组织绩效和持续竞争优势的获取上。§3、人力资源战略20人力资源战略与企业竞争优势关系获取实现实施人力资源战略制定人力资源规划工作分析员工招聘员工培训绩效考评激励员工内部管理薪酬与福利人力资源保护人力资源管理诊断企业战略目标持续竞争优势使命目标战略选择外部分析机会、威胁内部分析优势劣势§3、人力资源战略2223（一）人力资源战略的适配与弹性1。人力资源战略适配（与“匹配”）一是企业HR战略的外部适配（与企业总战略等）二是企业HR战略的内部匹配（与其他职能战略等）2。人力资源战略弹性一是指外部弹性：企业HR战略对外部环境变化的反应和适应能力。二是指内部弹性：企业HR战略对内部环境变化的反应和调节能力。3.关系战略适配和战略弹性是互补的。人力资源战略管理应当在战略适配和战略弹性之间寻求一种动态的平衡。§3、人力资源战略24HR战略与企业竞争战略的适配企业战略一般组织特征人力资源战略低成本战略持续的资本投资严密的监督员工经常、详细的成本控制低成本的配置系统结构化的组织和责任方便制造的产品设计有效率的生产明确的工作说明书详尽的工作规则强调具有技术资格证明和技能强调与工作有关的培训强调以工作为基础的薪酬用绩效评估作为控制机制差异化战略营销能力强重视产品的开发与设计基本研究能力强公司以品质或科技的领导著称公司可吸引高科技员工、科学家或创造性的人强调创新和弹性工作类别广松散的工作规划外部招聘团队为基础的训练强调以个体为基础的薪酬绩效评估作为员工发展工具专门化战略结合了成本领先战略和差异化战略、具有一特定的战略目标结合了上述两种人力资源战略Vs.公司概况：联邦快递公司(Fedex)美国著名的隔夜速递公司。它的专长是在24小时之内将小件包裹运送到美国任何地方，在两天内将小件包裹运送到世界任何地方。尽管它自20世纪40年代开始一直作为一个递送公司而存在，由于在20世纪80年代早期开创了隔夜速递服务而使其著名。它主要递送信件和小包裹。它的收入约为50亿美元(415亿元人民币)。它每天递送330万件包裹。联邦快递共同的价值没有工会、没有下岗；保证对员工一视同仁；管理人员要向他们的员工征求意见并获得他们的反馈；基于团队的管理模式；晋升首先从内部开始；员工共同分享利润；管理层时刻确保与员工进行沟通。Vs.美国包裹公司是美国最大的递送公司。它提供各种物品的快递服务，包括很小的包裹及大件家具甚至是汽车。它服务范围包括美国以及世界200多个国家。每天速递1千4百万的包裹，其拥有接近400,000名雇员。美国包裹的收入达290亿美元。美国包裹共同的价值:员工皆为工会工人；员工不参与决策；等级制的组织结构-没有团队形式；不获取员工的反馈；为了成功，所有员工必须逐条遵守公司规定的工作流程。27讨论：1、这两个公司选择如此截然不同的企业文化的原因可能是哪些？可能的商业上的原因是什么?2、基于如此不同的两种公司文化，您认为这两个公司的人力资源管理体系会有什么不同?Vs.28§4、人力资源规划一、定义：为实施组织的发展战略，完成生产经营目标，根据组织内外环境和条件变化，科学预测组织未来人力资源的供需状况，制定相宜的政策与计划，以使HR与企业发展相适应、组织和个人获得长远利益的综合性发展计划。■硬HRP：运用人力计划模型和数学分析，保证在适当的时间、地点获得适当数量和类型的劳动力。■软HRP：把组织的目标与雇员价值、信念和行为结合起来，关注塑造和形成组织的文化和精神。29§4、人力资源规划■按时间分：长期规划、中期规划、短期计划■按性质分：战略规划、战术规划、操作计划■按范围分：整体规划、部门规划、项目计划人力资源规划（计划）的种类30企业人力资源需求（数量、质量、层次、结构……）企业人力资源供给（内部与外部、长期与短期）人力资源净需求——[需求—（内部）供给—新进人员损耗]人力资源供需平衡——静态与动态——失衡与调控二、人力资源需求与供给§4、人力资源规划31三、人力资源规划的内容1.总体规划——规划期内HRM的总目标、总政策、实施步骤和总预算安排1）阐述企业战略规划期内对各种HR需求和配置的总框架。2）阐明HRM方面重大方针、政策和原则。3）确定HR开发与管理预算。4）企业战略——HRM战略——HRP——HRM职能§4、人力资源规划32三、人力资源规划的内容2.各项职能规划/业务计划职位编制计划人员补充计划人员招聘计划员工教育培训员工职业生涯规划绩效管理与考评计划薪酬管理与激励规划员工配置与流动规划劳动保护/劳动关系规划3.专项规划（项目计划）人事调配计划领导层规划接班人计划人员晋升/接替计划减/裁员计划退休解聘计划职位竞聘/轮岗计划人力资源管理政策调整计划§4、人力资源规划33人力资源规划的内容总体规划配备计划退休解聘减员计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况；处理办法需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容34（一）人力资源需求预测1.HR需求预测（数量、类型、质量、结构、时间）2.企业力资源需求的影响因素企业外部企业内部变量经济、市场需求社会、政治、法律技术进步竞争者劳动力市场供求战略、预算生产和销售量预测部门或企业扩张生产技术水平或管理方式的变化组织变革培训开发35（二）人力资源供给预测1.HR供给预测（数量、类型、质量、结构、时间）2.内部供给预测分析，预测未来一段时间内企业内部可以有多少员工稳定地保留/多少员工有发展和晋升可能。（1）分析企业现有的人力资源供应状况（2）分析企业人员流动的现状及产生原因，预测未来员工流动的趋势。（3）掌握公司员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。（4）分析工作条件改变、出勤率变动等对企业人力资源供给的影响。363.外部供给预测主要是对劳动力市场的供求情况、可能为企业提供各种HR的渠道以及与企业竞争相同HR的竞争对手进行分析，从而得出企业可能从外部获得的各种HR的情况，对所