ch-3-人力资源战略

人力资源战略与规划第三章人力资源战略3本章内容：人力资源战略形成的影响因素人力资源战略形成的途径人力资源战略的构成人力资源战略的分类雇主品牌的概念与建设我国企业人力资源战略模式的选择Ch-3人力资源战略4Ch-3人力资源战略本章重点1.人力资源战略的构成2.人力资源战略的分类3.雇主品牌的概念与建设5本章关键词1.理性规划法2.循序渐进法3.适应性和柔性4、雇主品牌Ch-3人力资源战略6回顾第一章内容：企业战略企业战略管理过程的五个步骤：定义使命、分析环境、评价、确定目标、制定战略方案。人力资源战略人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。第一节人力资源战略形成的影响因素7第一节人力资源战略形成的影响因素企业战略：确定企业的目标和方向，并采取一定的行动实现这些目标。——定义企业宗旨使命——考察企业外部环境——评价企业优势劣势——确定企业战略目标——制定企业战略方案人力资源战略：是根据企业内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。企业战略与人力资源战略8第一节人力资源战略形成的影响因素人力资源战略定义的假设：1.将注意点放在人力资源系统；2.假设如果不对组织的内外部政策和环境及法律的影响统筹考虑，就不可能全面透彻地理解人力资源战略的性质。9人力资源战略形成的影响因素：外部影响因素：1.经济环境2.行业环境3.制度和法律因素4.技术因素5.劳动力市场分析6.工会因素内部影响因素：1.企业战略2.组织结构3.企业发展阶段4.企业文化第一节人力资源战略形成的影响因素10一、战略形成的理性规划法5P模式，即所谓理念、政策、方案、实践、过程。模式的核心仍然是人力资源战略应建立在组织战略基础上｡组织的外部环境､内部环境因素都会决定组织的战略需求并改变他们形成战略的方式｡在对上述因素分析之后，最高管理层制定全面的组织使命，明确关键性的目标，说明管理方案及程序，以帮助组织实现战略目标｡这些目标､方案以及政策当然成为人力资源战略的一部分｡第二节人力资源战略的形成模式11战略形成的理性规划法组织战略和人力资源战略之间是一种单向关系：早期的人力资源战略与人事规划模式相似，将组织的长期需求统筹考虑。5p模式（philosophy,policy,programs,practices,processes）：人力资源战略建立在组织战略的基础上。戴尔：组织战略是组织化的人力资源战略的主要决定因素。舒勒：在较高的管理层次，组织战略是人力资源战略的决定因素。20世纪80年代中后期：人力资源职能在形成组织战略使命中起到了很重要的作用。伦迪和考林：人力资源战略在组织战略形成过程中发挥了更加积极的影响。12二、战略形成的循序渐进法一部分学者认为，虽然战略的内容和过程更容易受到组织实施者的影响，但是这一影响是持续相互作用的，而不是立刻显现出来的。另一部分人认为，组织实施者的影响实际上很小，不仅是因为他们只部分地参与组织战略的形成，也是因为很大程度上这是由环境决定的。第二节人力资源战略的形成模式13（一）战略形成的相互作用法组织战略与人力资源战略的形成具有双向作用。处于战略形成过程中的组织如果能系统并全面地考虑人力资源和组织战略，其组织绩效将会远远好于那些将两种战略看成是竞争性战略或者仅仅把人力资源战略当成解决组织竞争优势的一种途径的组织。第二节人力资源战略的形成模式14战略形成的相互作用法1.组织战略是已定的；2.人力资源战略受到组织战略实施导向的；3.人力资源战略的实施困难会随组织的变化而调整，不过是平稳调整；总之：人力资源战略不仅受到组织战略的影响，而且也受到组织是否对未来的挑战和困难做好了准备的影响。人力资源战略的产生就是为了适应组织的成长期望和组织对期望的准备，基于不同的成长预期和组织准备有不同的战略方案。双向作用15资源依赖理论所谓资源依赖理论，是指一个组织最重要的存活目标，就是要想办法减低对外部关键资源供应组织的依赖程度，并且寻求一个可以影响这些供应组织之关键资源能够稳定掌握的方法。它强调组织体的生存需要从周围环境中吸取资源，需要与周围环境相互依存、相互作用才能达到目的。它包括三层含义：1.组织与周围环境处于相互依存之中。2.除了服从环境之外，组织可以通过其它选择，调整对环境的依赖程度。3.环境不应被视为客观现实，对环境的认识通常是一个行为过程。16（二）战略形成的决定法有些研究人员认为管理人员的作用在人力资源战略形成过程中应受到更多的限制；预测监督者的行为对人力资源战略的形成也起到重要的作用；人口生态学家也认为管理并没有在战略形成中起到很大的作用。组织绩效和生存在很大程度上决定于组织存在的环境的性质。第二节人力资源战略的形成模式17（三）参考点理论班伯格和菲根鲍姆(Bamberger&Fiegenbaum,1996）试图将建立在理性规划法基础上的人力资源战略形成的决定模式和循序渐进模式结合起来。他们用战略性考察点（strategicreferencepoint）来描绘人力资源战略的形成过程。人力资源的战略性考察点是目标或基准点，组织决策者用来评价选择战略决策。人力资源战略参考点理论（HRSRP）可以用三维矩阵来描述：内部能力、外部条件和时间。人力资源战略参考点构架会影响战略选择的性质，影响方式依战略决策者认为系统在战略参考点之上或之下的程度而定。第二节人力资源战略的形成模式18第二节人力资源战略的形成模式理性规划法：战略是（或至少是）在正式和理性的决策程序基础上形成的。循序渐进法：战略的形成过程体现为高度的非正式性，根据的是组织内外部的政策，在某种程度上是机会。（三）参考点理论三维矩阵描述：内部能力、外部条件和时间试图将两种形成模式结合起来19人力资源战略性参考点选择集趋势20“适应”的观点垂直方向的适应：人力资源管理措施和组织战略管理的过程，它能引导人力资源发挥积极性。水平方向的适应：众多人力资源管理战略之间的一致性，它能有效地配置人力资源。“柔性”观点组织面临复杂而变幻的环境时要求灵活地采取措施。第三节人力资源战略的构成21一、适应性和柔性的定义：适应性：“某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、任务、结构的结合程度”｡大多数论述中的适应性有一个前提，即如果获得适应性，组织会有效得多。柔性：“组织对动态的竞争的环境中不同需求的反应能力”。柔性为组织提供能力来调整现有的政策对环境中不可确定的变化。柔性要求企业识别环境的变化保留足够的创新行为，这样就能适应变化。高度柔性的企业具有这样一种能力，“扫描环境，评估市场和竞争者，在竞争之前快速完成变型和转变”。第三节人力资源战略的构成22二、适应性和柔性的关系联系：垂直观点认为适应性和柔性是连续体的两个端点，它们不可能同时存在。互补观点认为两者之间相互依赖。区别：在时间参数方面，垂直观点支持者关心与组织相关的每一个时点上发生的事，因此不可能发生同时存在适应性和柔性两种方式；互补观点支持者认为两个概念对于组织绩效来说是必要的，战略管理的挑战就是处理变化，持续地适应企业发展和外部环境，这本身就是适应性和柔性的统一。第三节人力资源战略的构成23三、适应性､柔性与人力资源战略管理人力资源战略管理的根本作用在于推动组织去适应竞争性环境。在稳定可以预测的环境中：组织通过官僚体制可以有效地达成目标，人力资源的技能开发只在很小范围里，人力资源系统也只产生小范围的员工行为。在动态而不可预测的环境中：需要采取有机的人力资源系统，推动人力资源开发广泛的技能，能在相当广泛的范围内从事工作。第三节人力资源战略的构成24三、适应性､柔性与人力资源战略管理在稳定可以预测的环境中：一旦获得适应性，柔性就变得相对次要，因为环境在很长一段时间不会改变，但在今天，我们面临的是不断变化的、竞争性的环境，组织只有成为柔性的组织才能获得适应性。人力资源战略管理就是推动组织向柔性化方向发展从而达到动态适应的一系列政策和措施。所以，战略人力资源管理将同时促进组织的适应性和柔性。第三节人力资源战略的构成25四、企业的人力资源战略1.吸引、留住、开发重要人才2.建立高绩效工作系统3.组织之间的战略联盟4.组织学习与知识管理5.全球竞争第三节人力资源战略的构成26第四节人力资源战略的分类一、重点不同的四类人力资源战略西方的四类人力资源战略人力资源战略重点关注利用战略怎样利用好每一个人，更多的是从挖掘现有人才的角度去思考问题聚集战略通过现有人员进行人才的积累促进战略企业对个人投资，促进其成长投资战略企业在员工身上大量地投入，同时对员工的期望和要求也非常高，即相互投资27第四节人力资源战略的分类二、实施条件不同的三类人力资源战略西方人力资源战略的三种模式名称定义特点实施条件以美国为代表的劳动契约型整个人力资源管理体系建立在以雇佣关系为基础的契约之上，企业与员工的关系完全是一种合同关系，或者说是一种契约关系，一切制度都以这个契约为前提特别强调个人能力，不管过去和未来，只管签约合作的这一段时间，因此晋升特别快整个社会的劳动雇佣体系是自由的以日本为代表的资源开发型，也叫资历主义通过个人能力的积累达到提高整体实力的目标稳步晋升，终身雇佣制劳动力市场非常发达。雇主有充分的选择余地，劳动力供大于求权变模式把能力跟资历结合起来以上两种类型的结合文化必须是个人主义的。因为合同是针对个人签订的28日本模式、美国模式的比较配置：依靠内部培训配置：依靠外部市场管理：具有感情色彩管理：制度化专业化激励：以精神激励为主激励：以物质激励为主使用：限制入口内部提拔使用：多入口快速提拔日本模式美国模式291.创业阶段2.集合阶段3.正规化阶段4.精细阶段领导危机自主危机文牍主义危机新的危机靠创造力而成长靠指导而成长靠分权、协调而成长靠合作而成长小大组织年龄平稳发展时期变革时期企业的生命周期与组织结构再发展稳定衰退规模30三、企业生命周期不同阶段的人力资源战略（一）创业期的人力资源战略企业人员少，人才少，没有明确的分工，常常是以一当十，人才使用的特点是高低配置，即高级人才低位使用这一时期人力资源战略的核心1.充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，注意利用“外脑”，向他人学习，向外单位学习2.在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后企业向规范化、制度化方向发展打下坚实的基础3.促进人才组织化，帮助员工设计自己的职业生涯第四节人力资源战略的分类31三、企业生命周期不同阶段的人力资源战略（二）成长期的人力资源战略企业在快速发展的同时，也存在大量的问题，结构脆弱、人才短缺，其表现是低级人才高位使用这一时期人力资源战略的核心1.完善组织结构，加强组织建设和人才培养，大量吸纳高级人才，让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作的内容，承担更多的责任2.根据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务和利益关系3.企业与员工建立共同愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成一致4.员工对企业的心理期望与企业对员工的心理期望达成默契，在员工与企业间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理第四节人力资源战略的分类32三、企业生命周期不同阶段的人力资源战略（三）成熟期的人力资源战略企业生命周期中最辉煌的时期，企业也容易得“大企业病”，人力资源方面出现高高配置，即高级人才高位使用这一时期人力资源战略的核心是激励企业的灵活性1.建立“学习型组织”，提供企业发展远景规划，建立人力资源储备库，采取比竞争对手更优秀的人才垄断战略2.组织职位设计分析，明确人员职责；加强针对性培训，解决老员工知识老化问题3.激励手段多样化，吸引、保留企业所需人才4.制定关键人力资源“长名单”（即企业在关键职位上制定的两三个层级的后备接替人名单），防止关键人力资源跳槽或突发事件的发生第四节