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3—0上海产险人员配置方案优化上海平安人力资源管理—人力资源发展框架人力资源改革小组一九九八年六月二十三日机密人员招聘人员配置人员发展绩效评估与报酬组织与岗位设计提升淘汰轮换3—2人员配置考虑的框架配置合格的工作人员，给予合理报酬，提供深造机会和从其它方面关心他们，是企业管理的重要职能。经营决策层执行层操作层•形成一个具有战略规划能力，正确适度授权，推动组织学习与发展精明强干的领导班子•一批具有全局观念、较强专业管理能力和综合分析能力,又善于创造性执行命令和调动下属积极性的中层管理干部和技术人员•有业务专长,敬业,服从指挥,对局部工作开发具有独创见解的具体工作人员以上不同层次的人员之间具有不可替代性.人员配置是一项长期、复杂、有计划的系统工程•公司不同发展阶段的变化，时间推移的影响•原来胜任工作的人会变得很难胜任人员配置的职能•知人善任，会用人，使适当的人干适当的工作•培养人3—3主要人力资源系统改动—人员配置现在状况提升体系不健全•提升的计划性及整体统筹性不强。•与考核结果结合不够。•存在论资排辈现象，能干的人也不能被更快地提升。没有真正建立淘汰机制•没有建立淘汰体系•难以打破情面关、关系关•干部只升不降•未能有效运用淘汰方法未建立系统的干部培养体系•干部轮换缺乏计划性•对干部有计划的培养不够•没有建立岗位后备制度重新设计特点•以委员会方式决定升降职和轮换，使决定更客观。•以考核结果为基础，建立淘汰机制。•由高层领导作人才轮换计划，使轮换有计划性并帮助干部发展•建立岗位后备制度增加干部力量，同时进一步向干部提供发展机会改革目标建立公平、公开、公正的干部培养、提升、淘汰系统。在升、降职时以考核结果为主要考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”机制。为了将来平安有高素质的领导，人员配置应提升最优秀的人才，给予他们发展机会，同时淘汰表现差的员工。3—4给现状解冻人员配置的工作是一个非常艰苦的过程，企业要发展，人员配置工作就须加倍努力地进行下去。现状理想状态提升体系不健全没有真正建立淘汰机制未建立系统的干部培养体系轮换淘汰提升现状可以视为一种平衡状态.要打破这种平衡状态,必须要克服个体阻力和群体的从众压力.因此,解冻是必要的.我们要用淘汰,工作轮换和优秀人才提拔来实现.推动力约束力时间3—5淘汰、工作轮换和优秀人才提拔淘汰不合格的员工/干部为优秀人才提供空位对平安不同职位提供最优秀人选吸引最优秀人才到最适合的职位上将优秀人才轮换到公司不同的部门为平安在市场上建立最好的培养/发展人才的声誉重要职位上的优秀干部招聘最优秀新员工在平安每个部门，每个级别上都有最优秀的人才将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去淘汰轮换提升建立一支具有高级综合管理/技能的干部队伍人员配置主要包括提升、淘汰与轮换三种重要和相互影响的机制，三者并行,可帮助提高平安整体员工水平。但如一个环节做的不好，将会影响全局。3—6提升、淘汰、轮换干部和员工必须有一个明确的考评组织。对干部和员工负责。人力资源管理委员会——人员配置方面工作•总经理室成员、人事部经理提升淘汰后备轮换•对职位要求进行审核•发掘合适人选，加强竞争，使选择更公平•根据考评情况，决定最后人选•根据绩效、工作态度，进行全方位的分析，决定淘汰名单衡量淘汰执行情况。•制定所需轮换岗位要求•对干部条件及个人发展需要进行分析•讨论、决定干部轮换名单•定期检查干部轮换执行情况•对关键职位要求进行分析，确定岗位后备名单•对后备干部提出发展方向•定期对后备干部进行追踪、评审组成3—7提升3—8B类干部提升•在试用期前对提升干部建立绩效评估指标并清楚告诉他们•试用期后进行考核，衡量是否符合新的要求提升干部必须有一个非常清楚的标准，竞争的机制和一个严格的试用期考核过程以确保干部质量。绩效评估指标得分标准•预先建立详细工作经历、专业知识和管理能力要求，使选择和考核有方向和重点职位要求：•主要工作•工作经验•专业知识和管理能力•其它要求•人力资源管理对职位要求审核同时发掘更多人选，加强竞争，使选择更公平3—9B类干部提升流程•人事部和用人部门根据机构发展计划对现有空缺进行讨论决定是否提升干部•用人部门拟定详细职位要求•人力资源管理委员会发掘人选并要求相关部门提供推荐文件•人力资源管理委员会对所有人选进行讨论并决定最后二名初选者•人事部、总经理室对初选者进行审批•人事部对初选者根据职位和能力要求进行360°考核•人力资源管理委员会根据考核情况决定最后人选•总经理作最后审批•当选干部在新职位上挂职试用3-6个月工资待遇与以前相同、不变•人事部、用人部门对试用期作360°考核评估决定是否正式提升•部门根据考核结果在在职员工中推荐有潜力的人选部门推荐•用人部门领导根据员工/干部能力和经历准备推荐材料交人事部备案准备材料提升应有严谨的流程，包含许多步骤。确定提升岗位拟定职位要求推荐合适人选审定初选名单审核、批初选者360°考核最后确定人选总经理室审批进入试用考核决定是否转正3—10职位能力和其它要求部门岗位级别范围起草人专业审核人•具有保险或金融行业五年以上工作经验、•具有二年室以上管理经验、•具有人力资源管理经验、•具有招聘经验、招聘室主任举例人事部招聘室主任C5-C9社会科学或其它XX工资范围XX-YY学历外貌要求好~很好大学•具有社会科学、心理学或相关知识、•能与各部门协调沟通、•有很好的表达能力、•有很好的写作能力、•有很好的计划能力、•具有一定的销售技能、•外向•热情其他要求：工作经历：专业知识及能力：性格要求：XX首先，应对需人的职位拟定详细职位要求，包括工作职责、所需能力、工作经验。主要工作：应聘者条件3—11推荐/讨论表格被推荐人姓名所在部门现任职位级别学历专业出生年月入司时间人力资源管理委员会推荐意见被推荐人条件被推荐人员简介：相关工作经历：相关专业知识能力、技能及证据推荐人/部门经历要求(举例)•具有保险或金融行业五年以上工作经历•相关经历(举例)•1998-1997年在xx银行gg部门工作并担任zz职务•能力要求(举例)•能与各部门良好协调沟通•举例(举例)•在xx部门工作期间由于工作要求需要与其它三个部门协调，工作表现出色•人力资源管理委员会应根据这些要求，向相关部门征求推荐人选。为加强竞争性，最好能挑出两个以上候选人。举例说明人事部意见总经理意见3—12干部/员工谈话情况记录表时间地点人力资源管理记录人访谈人被访谈人出生年月性别年龄所在单位/部门职务学历谈话原因：提升轮换淘汰其它原因说明谈话内容3—13考核表格考核人姓名拟任机构拟任职务其他：考核结果考核总结/决定：相关工作经历：相关专业知识、能力和技能：人事部应根据选择要求，针对性地进行360度的预审考评。人力资源管理委员会决议总经理意见3—14会议工作安排目的：分析，讨论和决定提升干部最后人选参加者：人力资源管理委员会成员主持者：人事部工作内容•人事部和人力资源管理委员会成员发掘、收集推荐资料•人事部将所有的收集资料提供给每一个委员会成员分析讨论和决定最后二名人选•分析、讨论所有人选工作经历、专业知识、能力和其它条件•决定最后人选后续工作•人事部审核并交总经理室审批时间会议前三周会议前一周会议中会议中会议后人力资源管理委员会要讨论并决定最后提升人选、结果及所有相关资料送交总经理室审批。3—15得分标准能力/工作态度评估指标得分标准试用考核标准岗位责任书绩效评估指标上级领导提升干部绩效评估指标得分标准审批通过后，上级领导与人事部应明确试用期绩效目标以及评估标准，并让提升干部明确地了解。3—16试用期考核表格考核人姓名拟任机构拟任职务总经理能力绩效评估结果能力评估绩效评估人事部拟任级别内容审核审批部门领导评估结果内容评估结果经过三到六个月的试用期之后，人事部要在正式提升前再做一次360度的绩效评估，以确定被提升干部能胜任新职。3—17淘汰3—18观察后再考核建立明确目标淘汰流程用硬性排名方法，根据比例(B类=10%，其它=5%)找出排名最低的员工/干部分析具体情况无需进一步行动转入观察期根据绩效，工作态度和能力进行分析有高潜力或原因不清，再给一次机会调换部门能力及潜力不适合现部门降级/职能力不够立即离开能力低下、绩效差、品德不好或留下会对平安有负面影响处理方法衡量淘汰执行情况人事部严格控制比例3%将明显不需淘汰个案减去按总类%控制分析人数发现不合格员工/干部淘汰应从系统性地发现不合格员工/干部开始，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。3—19分公司应根据具体情况在不同阶段讨论各部门、分支机构员工淘汰比例，以至提高员工素质达到和完成抱负规划。对绩效评估差的部门淘汰目标也应相应提高发现不合格的干部和员工B类干部•分公司总经理室成员在年中，年终对所有B类干部的业绩，能力进行硬性排名，发现排名最低的10%*干部•对突发性案另行处理普通员工•部门经理对部门员工工作态度，技能和完成工作情况进行硬性排名，发现排名最低的5%*员工•对少于10人的部门应将排名最后一名的员工放入考虑淘汰名单•对突发性案另行处理*根据平安现状估计淘汰的第一步是找出不合格的干部和员工。平安每年会根据员工总体表现、市场状况以及公司期望设定淘汰比例，而A、B类干部与普通员工可以有不同的淘汰比例。3—20分析具体情况B类干部•部门经理准备个人材料•分公司总经理室成员与人事经理对排名最低的10%干部情况进行讨论，分析。同时将决定淘汰人的名单交总公司人事部备案普通员工•部门经理准备个人材料•分公司总经理室，人事部和部门经理对排名最低的5%的员工情况进行分析同时将决定淘汰人的名单上报交总公司人事部备案第二步是收集每个个案的资料，并进行分析。3—21会议工作安排目的：分析，讨论排名最低员工/干部，决定处理方法参加者：总经理、部门经理、人事部主持者：人事部发言者：排名最低员工/干部所在部门经理会议时间：半天工作内容•部门经理准备员工/干部个人表现/能力/技能报告•部门经理将报告提供给人事部和其它参加会议者分析/讨论/决定处理方法•部门经理发言介绍员工/干部情况•会议讨论对排名最低员工处理决定后续•人事部、总经理室审批•部门或人事部执行处理•部门或人事部对执行情况跟踪并分析时间会议前二周会议前一周会议中会议中会议后会议后会议后举例说明由於淘汰对员工的影响甚大，人事部与各部门经理不但应於会前详细搜集员工的各方面资料，更要在会议中妥善讨论、决定，并於会后谨慎处理。才能让淘汰机制发挥正面性作用。3—22总数控制及分析方法•首先由部门经理将最低5%员工归入9种不同类型之一•如减去最右上角方格中的员工后，需作个案分析的员工比例少于3%(B类=10%)，用投票方式从减去的人中挑选与3%目标相差的人数，强迫作淘汰个案分析•最后由每位部门经理详细讨论每位员工/干部的工作绩效，能力/潜力以及工作态度/道德品德，决定最后处理方法需讨论工作绩效合格不合格不合格需讨论合格能力/潜力或技能(专业人才)需个案分析分析应有系统性，同时严格控制淘汰比例3—23观察期后重新考核处理方法•原因不明,工作表现也不太差•过去对平安作过较大贡献者•表现不佳主要原因是因为能力/技能不适应现在工作•工作努力，但能力/技能已无法适应平安新的要求•个人品德不好者•留下对平安有负面影响转入观察期立即离开平安调换至另一个部门降级/职发现排名最低者建立明确观察期中目标员工表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，平安应相应采取适当的处理方法，淘汰无改进可能的员工，但也给予情有可原或仍有潜力的员工改进的机会。对降级和立即离开平安二类处理，必须按比例严格执行。人事部严格控制3%比例3—24转入观察期处理方法•建立在短期内(3-6个月)必须达到具体或量化的目标•通知本人他的表现并告知如不马上改进的结果•提供即时的反馈和指导，说明如何进一步改进•当有明显改进时，鼓励并告知他们•当无明显改进时，立即告诉并采取一定措施•将整个处理过程以书面形式交人事部备案对转入观察期的员工也必须有具体的处理方法，并向员工沟通。3—25衡量淘汰执行