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IBM全球企业咨询服务部IBM商业价值研究院全新的方法，崭新的能力人力资源管理的战略层面人力资源管理IBM商业价值研究院在IBM商业价值研究院的帮助下，IBM全球企业咨询服务部为政府机构和企业高管就特定的关键行业问题和跨行业问题提供了具有真知灼见的战略洞察。本文是一份面向决策层和管理层的简报，是根据该院课题小组的深入研究撰写的。它也是IBM全球企业咨询服务部正在履行的部分承诺内容，即提供各种分析和见解，帮助各个公司或机构实现价值。有关更多信息，请联系本文作者或发送电子邮件到ibvchina@cn.ibm.com。请访问我们的网站：“如果人力资源管理不能使自己涉入到组织战略规划的核心，那么它必将走进一条技术与事务性工作的死胡同。”1—HelenDrinan，人力资源管理协会前任主席兼CEO日趋激烈的竞争、不断变化的劳动力人口以及劳动形态向知识基础性的转化都要求企业比以往更加不断重视劳动力生产效率的改进和提高。同时企业也要求人力资源部门能够超越低成本的行政管理服务，进而提供帮助企业利用人力资本创造真正具有市场竞争力的专业技能。面对这些挑战，许多人力资源部门已经开始积极寻求改进，以便能更有效地提供业务发展所需的战略性洞察。就其本身而言，改进人力资源部门的战略能力并非一个新的观念。在一些领先学者的推动下（如DavidUlrich和EdwardLawler等），企业在过去10年中的大部分时间里都在努力将更加战略性的职能植入它们的人力资源部门2。然而，许多人力资源人员及其内部客户的看法表明，多数企业还未能达到这一目标。由人力资源管理协会进行的一项调查表明，只有34%的受访高级主管将人力资源职能视为“战略伙伴”3。由英国人事发展特许协会展开的一项类似研究发现，56%的人力资源专业人士希望成为“战略伙伴”，而实际上真正扮演这一角色的只有33%4。这些调查以及我们的研究结果表明，对于许多企业而言，人力资源部门向战略地位的转移还是一项有待解决的工作。在当今环境下竞争要求企业着重建立一支反应更迅速、更灵活、更具有弹性的劳动力队伍。为此，企业必须更有效地网罗人才、分配资源、考核绩效并打造核心能力和技能。而能够在这些方面提供战略性指导的人力资源部门将成为企业效率的前瞻性驱动力，而不再仅仅是一个支持者。为更好地理解发展战略人力资源相关的挑战和优秀实践，IBM商业价值研究院对17家公司进行了深入的访谈，并与众多亲历了此类转型公司的专家进行了广泛的接触。作为分析的结果，我们建议企业应专注于从三个方面来提高自身的战略人力资源能力：●使人力资源专业人员能够应用人力资本数据和信息—等同于CFO在财务方面所期望的—来推动业务决策的制定●开发人力资源的人才模式，该模式包含对新技能的需求并且通过改进的选拔、员工发展和绩效管理加以构建●建立人力资源转型的发展道路，通过人力资源转型建立企业的发展动力并将战略变革嵌入到企业业务的DNA中。全新的方法，崭新的能力人力资源管理的战略层面IBM全球企业咨询服务部2数据，数据，数据在哪里？从我们讨论中学到的最重要的知识之一是，数据和信息在实现战略性人力资源机构方面的关键性质。尽管在许多机构中，人力资本数据仍属于IT架构师及工资发放人员的职责范围，但参与我们研究的人员坚持认为，人力资源部门有必要了解与不同业务部门所面临的挑战相关的、即时的数据和信息。人力资本数据和信息为什么具有如此核心的作用？原因有以下几种：如果没有准确可靠的人力资本的数据和信息，战略性人力资源专业人员就无法做出基于事实的、能够为业务客户提供建设性建议的决策为使人力资源部门能够帮助业务部门解决所面临的具有更高战略价值的问题，例如绩效与人才管理以及员工发展，他们需要评估当前状态，制定商业案例，以及提供经得起更大机构审查的建议。为实现这一目标，研究背景为调查人力资源机构如何自我转型从而将重点放在更具战略性的问题上，我们采取了分三步执行的方法。首先，我们查阅了相关的现有文献以了解现有的转型理论、模型及实践方法。第二步，我们采访了参与过公司人力资源转型项目的来自于IBM内部和外部的学术界人士以及经验丰富的从业人员。第三步，也是最重要的，我们采访了来自17家公司的高级人力资源管理人员，他们的公司正在经历或已经完成了战略性人力资源转型。这些公司代表了众多行业，包括北美、欧洲及澳大利亚的制造业、金融服务业、技术和运输。在这些访谈中，我们选择了先前已通过外包或使用内部分享服务机构解决了人力资源职能的行政转型问题的公司。他们需要能够访问到所需的数据和信息，这些信息应该与提供给市场营销和财务部门的数据和信息具有相同的及时性和可靠性。此外，人力资源专业人员还需要他们的数据与其他职能部门的同事所使用的数据保持一致，以避免重新考察自己的假设和建议。“数据库成为了事实的唯一来源……他们（人力资源的业务伙伴）能够相信数据的真实性……这曾经是人力资源部门与财务部门之间的大问题。”—来自某航空公司的参与者人力资源专业人员需要可评估自身工作有效性的数据人力资源员工必须评估人力资源计划的两个方面：设计的有效性以及计划的执行。例如，已采用弹性工作时间的公司需了解员工就该举措可能提出哪些类型的问题，以及该举措是否会影响目标员工群体的留职率。如果没有来自分享服务环境的全面案例管理的数据，或者不能对不同员工群体做出趋势分析，那么人力资源员工几乎无法超越非正式的佐证—人力资源职能部门长期被抱怨在决策制定过程中太过依赖这些佐证。提供自助服务能力可使员工及经理更简单地解决自己的问题人力资源专业人员不是唯一需要访问可靠人力资本数据和信息的人员。员工和经理们同样需要能够解答与自己的工资、费用、福利、休假、绩效级别等相关问题的能力。无需在人力资源专业人员的帮助下便能够轻松访问这些数据和信息能够帮助个人轻松地获得日常事务问题的答案，以及及时更新他们各自的概要文件。如果没有这种自助服务功能，人力资源专业人员就会经常遭到这类问题的狂轰滥炸，从而没有时间和能力执行更有价值的工作。全新的方法，崭新的能力3总之，战略性的人力资源专业人员需要能够访问及使用人力资本数据和信息。就像首席财务官依靠公司的现金流、损益表及资产负债表来做出有关财务资产的决策一样，人力资源机构需要相同质量水平的信息来提供有关管理公司人力资产的指导。但尽管财务机构中的许多人已具有将信息转变成洞察力的分析倾向及经验，但正如我们将在下一部分中看到的一样，人力资源部门时常面临着具有这种关键能力的员工的匮乏。构建战略能力：人力资源业务伙伴与专业技能中心的角色人力资源机构战略性重塑的核心是人力资源业务伙伴与专业技能中心（CoE）的作用。尽管有很多相关文献就这类角色性质的转变进行了阐述5，但是，我们发现企业仍然在不断地寻求解决一系列要素的方法（请参见图1），其中包括：●定义人力资源业务伙伴及专业技能中心成员的新工作职责和绩效评估●识别满足对这些新角色的期望所必需的能力●定义填充每个角色所需员工的人数●发现并解决在要求人力资源员工关注更具战略性的活动时所遇到的抵制的根源。新的人力资源职责在最近几年中，公司经常把人力资源统管人员重新命名为“业务伙伴”，以试图包含人力资源部门与运营部门之间更紧密、更具战略性的工作关系。但对于我们研究中的许多公司而言，业务伙伴工作的真正性质已被重新定义。例如，解答日常事务问题及处理表格的工作大部分已被转移给了共享服务团队。同时，也将大量的前线员工关系的工作交由直线经理及指定的共享服务人员共同负责。对于某些机构，这些变化消除了传统人力资源统管人员的70%或更多的工作负载。在这一职位上，一般要求人力资源业务伙伴对需要更长时间完成的具有更高战略意义的任务担负更大的责任。这些责任可包括以下内容：就新的生产率提议咨询业务部门领导；发布新的能力素质框架；就新产品或服务的推出制定人才储备计划；针对新兴技能制定三年期的劳动力展望。这些内容的设计使得人力资源业务伙伴能够超越员工事务性工作而专注于怎样最充分地利用当前的及未来的人力资本资源。对于在专业技能中心工作的员工，工作重心会向以下两种角色转化：思想领先者与整合管理者。作为思想领先者，专业技能中心人员需要负责设计人力资源计划与流程，发现并应用来自企业外部的优秀实践，监控人力资源项目的有效性，以及为业务伙伴及共享服务人员提供特定专题的帮助。此外，专业技能中心人员还需要管理服务于其某一特定领域的外包商关系，其中包括监督服务水平协议的执行，以及执行根本原因分析以解决发生的问题。图1：在进行战略性人力资源职位转型时应关注的方面能力职位责任对转变的抵制资料来源：IBM商业价值研究院分析IBM全球企业咨询服务部4新能力基于人力资源业务伙伴的新任务，研究参与者发现为企业做出战略性贡献所需的五个关键能力：分析技能；敏锐的商业头脑；咨询技能；变更领导技能；在人力资源机构中分享知识的能力。人力资源业务伙伴需要分析能力以提出基于证据的商业建议以及制定有效的商业案例。他们必须了解数据是如何在各种人力资源系统及财务系统中流动的，以及了解如何获得及分析支持他们建议的人力资本数据。人力资源业务伙伴还需善于开发模型和情境以决定人力资源政策和流程变化所产生的成本和影响。我们研究的参与者认为，在他们自己的人力资源部门中，这些技能不太可能有足够的深度，并且认为这些技能最难以发展。“我们尚未就业务伙伴如何访问数据并将数据转变成一些有用的东西与他们合作……他们甚至还不能访问系统。能够使用并分析这些数据是[我们]此时恰恰缺乏的能力。”—来自刚开始进行人力资源转型的工程公司的参与者人力资源业务伙伴还需要具有深谙他们业务部门的战略及运营的敏锐的商业头脑。作为企业的真正顾问，他们必须了解所处行业的动态、由不同职能部门执行的日常活动，以及如何评估部门内的员工。他们还必须了解客户及合作伙伴的需求，以便更好地观察人力资源决策是如何影响到部门以外的利益相关者。据许多企业报道，他们的人力资源部门内经常缺乏这种深入的业务知识。正如一家保险公司的一名人力资源高级管理人员所说的：“我们跟员工说：‘你能讲一下相关的业务知识吗？你必须了解该市场和业务’……即使［这样］，仍只有少数员工能做到这一点。这对人力资源员工来说并非易事。”人力资源业务伙伴将必须在人力资源问题上作为业务部门的主要顾问。要做到这一点，必须具备许多咨询技能，包括能够与高级管理人员之间建立可信赖的关系，分析企业问题并确定根本原因，提出建议并制定商业案例，以及创建行动计划。此外，他们还必须具有向高级领导者传达负面消息的勇气和信念，即使这些消息可能是不受欢迎的。人力资源业务伙伴还需要能够有效地在整个企业中推动变革。这包括劝说业务部门的员工参与其中并支持变革，调整表彰与绩效评估系统以支持所期望的举措，以及有效地与众多利益相关者进行沟通。正如一家工程服务公司所说的：“我们正在寻找具有前瞻性并对员工有影响力的人才。”人力资源业务伙伴不仅需要为他们支持的业务部门提供专业技能，还应在人力资源部门内分享知识。这样做的一种方式是经常与其它业务部门内的同事联络，分享相关的实践方法；另一种方式是与专业技能中心的成员合作，以传授新的知识。一家银行机构创建了“业务伙伴论坛”，以便分享信息和最佳实践。据转型计划的领导者说，业务伙伴“不仅要去倾听，还要将［信息］返回给他们的管理团队，并了解管理团队的观点”。对于专业技能中心的成员，研究参与者也确定了一套他们必须具备的不同能力：深厚的职能专业技能；与内部利益相关者合作的能力；流程设计与管理；大规模项目管理。全新的方法，崭新的能力5专业技能中心员工必须具备深厚的职能知识，并了解他们特定领域内的领先实践。由于专业技能中心作为人力资源策略的制定者和决策者，因此从事这方面工作的员工必须能够应用他们领域的技术知识，并了解这些知识在整个企业中的应用。正如一家银行机构所说的：“我期望专业技能中心不是将重点放在最佳实践方法上，而是放在未来实践方法上……他们需要成为支持［业务伙伴］以确保超前思维从基层开始实施的部门。”在