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第三章培训与开发苏建文QQ：1968974368手机：13331956686培训管理流程培训需求分析培训规划制定培训组织与实施培训效果评估培训内容开发培训制度建立推行培训项目设计培训方法选择实施过程设计培训资源筹备培训预算第一节培训管理培训需求分析•为什么培训（WHY）•培训什么（WHAT）•培训谁（WHOM）培训需求分析培训项目设计培训准备培训谁（WHO）在哪里培训（WHERE）培训时间（WHEN）效果评估根据培训标准衡量和比较培训效果培训实施（HOW）过程控制培训组织实施与过程监控培训效果评估与反馈培训规划设计培训教学设计教学内容设计教学方法选择具体课程设计评估需求结果反馈需求排序培训系统管理模型资源筹备、经费预算谁最需要培训?为什么要培训?培训什么?？？？一、培训需求分析为什么要做培训需求分析？所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程，它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。注意：培训不是万能的，有些问题可以通过培训解决，有些则不能。1、培训需求分析的作用P115培训需求分析找出差距确立培训目标找出解决问题的方法进行前瞻性预测分析进行培训成本的预算促进企业各方面达成共识培训需求工作内容、工作环境变化人员变化绩效低下组织调整产生培训需求的原因：员工本人上级下级人力资源部同事项目专家客户培训需求的确定者：2、培训需求分析的内容P1168培训需求的“压力点”新员工进入职位变动顾客要求引入新技术生产新产品企业或个人绩效不佳企业未来的发展新的工作岗位高的绩效标准组织分析人员分析战略分析培训需求分析示意图需求分析的结果是否需要培训？在哪些方面需要培训？企业培训的内容是什么？哪些人员需要培训及需要什么样的培训？培训需求的可能性培训需求的现实性层次分析3对象分析2阶段分析2组织层次分析战略层次分析员工个人层次分析新员工培训需求分析在职员工培训需求分析目前培训需求分析未来培训需求分析外部环境、组织条件、人员变动组织目标与效率、工作任务技能、素质、态度、绩效任务分析法绩效分析法外部环境组织条件人员变动寻找其它解决办法否是组织目标组织效率组织资源组织文化工作任务员工素质员工技能工作态度工作绩效培训实施战略层次组织层次员工个人层次否否是是是否需要培训是否需要培训是否需要培训现实绩效水平理想绩效水平3、培训需求分析模型P125循环评估模型全面性任务分析模型绩效差距分析模型前瞻性培训需求分析模型通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。通过对理想绩效与实际绩效之间的差距分析，以此作为制定培训策略的依据。企业经营环境的变化；战略目标的调整；企业生命周期的演进；员工个人的职业发展。循环评估模型指的是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训需求。在每个循环中，都需要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。13全面任务分析模型通过一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。任务分析技能要求1.培训需求分析2.培训计划的制定和实施3.组织培训的实施4.组织培训的评估5.分配培训资源的使用6.负责有关课程的讲授分析能力策划能力组织能力分析能力使用设备能力授课能力、应变能力培训主管的工作任务与技能分析任务任务分解技能要求6.负责培训课程的讲授1.制定授课计划2.编写授课讲义3.组织课堂教学4.使用现代培训设备5.检查学院成绩相关课程的理论知识较好的文字表达能力较好的语言表达能力较强的沟通能力责任心强培训主管工作任务与技能分解14全面任务分析模型的四个环节制定计划调查研究列出目录差距分析1.制定计划：（1）确定需要分析的岗位；（2）确定进行或参与工作分析的人员；（3）成立工作分析咨询委员会，为资料收集和后续的反馈提供帮助或咨询。2.调查研究：收集资料，资料来源主要为职务说明书、工作规范等。如没有详细的职务说明书，需要采用问卷、访谈等方法进行岗位调查和工作分析。3.列出任务和技能目录：将工作分析的内容进行细化，列出具体的工作任务目录，并提出这些任务所需要的知识技能。（只列必要技能项目）4.差距分析：要做两方面工作，一是重要性评估；一是差距评估。工作任务目录知识技能要求重要性与理想状况符合程度非常重要重要不太重要不重要非常符合基本符合不太符合不符合差距分析问卷规划设计执行修正15确认绩效偏差成本/价值分析认定是“能不能”或“肯不肯”的问题：知道该做些什么吗？如果肯做的话，能做吗？如果能做的话，肯尽心去做吗？不能做不肯做激励员工确定标准培训离职或解雇绩效差距分析模型激励无效培训无效绩效描述绩效目标存在问题解决措施培训1培训2培训3绩效差距分析模型第一步一、问题说明二、造成问题的原因问题分析工作单11.2.3.21.2.3.31.2.3.第二步一、行动（做什么）二、理由（为何要采取此行动）三、活动步骤（怎样做）工作计划工作单培训管理人员素质其他满意的工作绩效为工作调动做准备适应变化的工作要求为晋升做准备预期的工作技能要求不充分的员工技能充分的员工技能培训解决方案非培训解决方案前瞻性培训需求需求模型4、培训需求信息的收集方法P122面谈法重点团队分析法工作任务分析法观察法调查问卷占用大量时间、面谈技巧高，分为个人面谈法和集体会谈法。选出熟悉问题的员工作为代表，依次进行：培训对象分类、安排会议时间及讨论内容、结果整理。以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表、工作盘点作为依据。最原始、最基本的需求调查，适合生产作业和服务性工作人员。语言简洁、问题清楚、匿名，多用客观问题、主观问题要有足够空间节省双方时间，成本较低、资料来源广泛。培训需求分析方法优缺点比较方法定义优点缺点面谈法重点团队分析法工作任务分析法观察法问卷调查法（一）面谈法优点：1、面对面交流，充分了解信息2、有利于培训双方相互了解，建立信任关系3、引导培训对象认识工作中的问题和不足，激发其学习的动力和参加培训的热情缺点：1、需要较长的时间2、要求培训者面谈技巧要高面谈法两种具体操作方法：1、个人面谈法2、集体会谈法（二）重点团队分析法定义：培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查需求信息。8—12人一组，1—2名协调员。被选取人员条件：1.他们的意见能代表所培训对象的培训需求；2.所选取的成员要熟悉需求调查中讨论的问题。优点：1、耗时少；2、培训信息掌握充分；3、激发出各成员对企业培训的使命感和责任感。缺点：对讨论组织者要求高重点团队分析法操作步骤：1、培训对象分类；2、安排会议时间及讨论内容；3、培训需求结果整理。（二）重点团队分析法（三）工作任务分析法定义：以职位说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在的过程。是非常正规的需求分析方法。优点：可信度高缺点：耗时长，费用高适用于：非常重要的项目工具：工作任务分析记录表—任务和子任务、执行频率、绩效标准、工作环境、技能和知识等工作盘点法—活动内容、重要性、花费时间（四）观察法定义：指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察其工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。是最原始最基本的需求调查工具之一。适用性：生产作业与服务性工作观察对象：时间：进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：观察范围或对象项目观察结果评价企业整体状况企业整体风貌企业领导风范企业改革创新精神员工风气部门工作状况工作纪律状况工作流程执行情况管理者工作能力及方法部门凝聚力工作效率员工情况工作积极性主动性工作技能团队精神工作情绪安全意识工作中损耗情况时间安排的合理性观察对象：地点：时间：观察项目很好好一般差工作熟练程度工作情绪合作态度服务态度工作中的损耗情况工作中的安全意识工作效率工作完成质量工作纪律遵守情况团队意识创新能力工作方法是否得当时间安排的合理性领导组织能力语言表达能力发现问题解决问题能力团队中的影响力观察分析的主要内容员工调查观察项目及评价表（五）问卷调查法定义：将一系列的问题编制成问卷，发放给培训对象填写后，再收回分析，得出培训需求信息的方法。优点：1.节省培训组织者与培训对象双方时间；2.成本低；3.资料来源广泛。缺点：1.信息真实性难以判断；2.问卷设计分析工作难度大。您好！为了适应企业发展和员工发展的需要，更有效地开展培训工作，需要您的积极参与和大力支持。请您根据实际情况配合我们完成这份调查问卷。请您在相应的项目上，对您认为的评价的等级的空格内打对号。谢谢您参与！调查项目非常符合基本符合不太符合不符合1.您对企业发展的目标非常了解2.您对部门的职能非常了解3.您对自己岗位的工作要求非常了解4.您的工作技能非常熟练5.您当前的工作表现非常好6.您的上司工作很出色7.您认为培训对企业发展很重要8.您认为企业经营者需要培训9.您认为自己非常需要培训10.公司以前的培训效果非常好1.当前您工作中最大的问题是什么？2.为了弥补不足，当前您最需要的培训是什么？3.您对未来个人发展有什么计划？4.您认为公司在培训方面还存在哪些问题？您的建议是什么？培训需求调查问卷（面向员工）部门：职位：时间：年月日问卷设计应注意的问题：1.问题清楚明了，不会产生歧义；2.语言简洁；3.问卷尽量采用匿名方式；4.多采用客观问题，易于填写；5.主观问题要有足够空间填写。30高层管理者不需要培训，因为能够做到高层管理者，其素质、能力均较强，无需浪费组织的资源在进行培训。并且要尽量减少培训的成本，使得培训收到立竿见影之效。判断上面的说法正确与否，并说明为什么？案例讨论：（1）这种说法不对。（2）培训是提高员工技能、素质，实现企业发展目标的重要手段和途径，要想发展和提升核心竞争力，企业必须充分重视对员工的培训。高层管理者面临的变化更多，尽管素质较高，但如果不加强培训学习，必将对企业发展产生负面影响。（3）企业培训的对象有三类：一是以刚进企业的新员工为对象的新员工培训；二是以骨干员工为核心的骨干员工培训；三是以高层经营者为对象而实施的经营者培训。由此可知，尽管高层管理者素质、能力较强，但也是培训的对象之一。（4）培训成本与培训效果有一定的关联，一般说来，培训投入多，收益就大；反之，收益就少。用较少的成本换来较高的收益，这种想法是好的，但是，在企业的培训实际中，不能只一味地注重成本，更重要的是要重视培训需求和员工通过培训后的素质提高，根据具体的培训需求进行培训成本投资。只要是符合企业发展需求的培训，就必须予以充分重视。参考答案：5、培训需求分析的实施程序P118前期准备建立员工背景档案同各部门人员保持密切联系同主管领导反映情况准备培训需求调查制定培训需求调查计划行动计划调查工作目标调查方法调查内容实施培训需求调查工作提出需求动议和愿望调查、申报、汇总需求动议分析培训需求确认培训需求分析与输出培训需求结果对信息进行归类、整理对需求进行分析、总结撰写分析报告（内容）受训员工现状受训员工问题期望和真实想法撰写员工培训需求分析报告1.需求分析实施的背景2.开展需求分析的目的和性质3.概述需求分析实施的方法和过程4.阐明分析结果5.解释、评论分析结果和提供参考意见6.附录7.报告提要员工培训档案编号：人力资源部制姓名性别出生年月身份证号码学历专业所属部门职位培训时间培训内容培训机构取得证书所在部门所在岗位备注人力资源部评语：签名