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1第二章人力资源战略规划一、人力资源战略二、人力资源规划实务三、人力资源信息管理系统2一、人力资源战略（一）人力资源管理在企业战略管理中扮演的角色（二）人力资源战略与企业战略的相匹配（三）人力资源战略管理过程3一、人力资源战略（一）人力资源管理在企业战略管理中扮演的角色1、人力资源管理在战略制定阶段扮演的角色进行战略环境评价：外部环境分析与内部环境分析。制定战略：简单的行政联系、单向性联系、双向性联系以及一体化联系。4一、人力资源战略（一）人力资源管理在企业战略管理中扮演的角色2、人力资源管理在战略实施阶段扮演的角色确保组织能够获得相当数量的雇员，还要保证这些雇员具有成功完成战略任务的知识、能力、技术和经验；建立起“人力资源控制系统”，以确保这些雇员的行为方式有利于推动战略规划所订立的目标。5一、人力资源战略战略选择人力资源需求:人员的数量和相应的知识、技能、经验、行为、文化等人力资源管理实践：工作分析、工组设计、招募、甄选、培训、开发、绩效管理、薪酬激励系统企业绩效：生产率、质量、盈利能力人力资源能力：技能、知识、经验人力资源行为：行为、结果（生产率、流动率、缺勤率）图2-1战略实施阶段人力资源管理的作用6一、人力资源战略（二）人力资源战略与企业战略的相匹配1、企业的生命周期与企业战略、人力资源管理企业的发展大致可分开创期、成长期、成熟期、衰退期、再生期5个阶段；企业的生命周期与人力资源管理取向有密切关系（见表2-1）。7一、人力资源战略生命周期战略取向人力资源管理取向任用绩效评估薪酬管理人力资源开发员工关系开创期力求生存招募优秀的技术和专业人才招募开创型人才与经营计划相结合,且富弹性以基本薪资为主讲求公平甚少从事人力资源开发的活动建立劳资关系的基本理念与组织成长期扩大产品市场的范围追求市场的占有率招募各种适当和有能力的员工管理快速流动的内部劳动市场与企业成长的目标相结合,如市场占有率基本薪资以外,依目标达成情形核发奖金人力资源开发日趋重要,需培养工作技能加强对中层管理者的训练维持劳资和谐提升员工的工作动机与士气成熟期着重效率,降低成本利用水平流动和晋升,以提高效率依效率及边际获利来评估奖金办法与效率和边际获利相结合加强训练发展管理人员培训方案控制员工成本，并维持劳资和谐提高生产力衰退期准备结束营运致力于创新，以求再成长缩减人力，并重新安置人力将人力转换至不同的事业单位提早退休评估降低成本的效果奖金办法与降低成本的效果相结合节制各项福利支出对转业者提供生涯规划与支持性的服务提高生产力工作规定的弹性化关键问题的谈判再生期外移顺利快速投入生产立足当地，生根发展从当地招募优秀人才优选当地服务的管理或工程人才考虑当地风俗民情，并与经营计划结合且具弹性之考核制度以基本薪资为主，服务或业务人员需奖金公平合理原则符合内部与外部公平培训当地人才培育派驻当地人才了解当地劳工法令、社会福利制度及风俗民情，建立合情合理合法的劳资关系与伦理提高员工工作士气表2-1企业生命周期与人力资源管理取向8一、人力资源战略（二）人力资源战略与企业战略的相匹配2、企业战略类型与人力资源战略低成本战略；差异化战略；目标集中战略。9一、人力资源战略战略类型人力资源管理活动低成本战略差异化战略目标集中战略人力资源管理作业工作流程绩效或创新有效的生产创新强调绩效与创新控制程度强调控制弹性强调控制与弹性工作说明明确的个工作说明书工作类别广泛二者的结合工作规划详细的工作规划松散的工作规划二者的结合招聘员工来源外在劳动力市场内在劳动力市场二者兼有晋升途径狭窄、不易转换广泛灵活狭窄、不易转换甄选决策由人力资源部门决定甄选决策由部门主管负责甄选决策二者的结合强调的甄选标准强调技能强调应征者与组织文化的契合二者的结合雇佣与社会化过程正式的雇佣和社会化过程非正式的雇佣和社会化二者的结合（二）人力资源战略与企业战略的相匹配2、企业战略类型与人力资源战略表2-2战略与人力资源管理的关系10一、人力资源战略战略类型人力资源管理活动低成本战略差异化战略目标集中战略绩效评估时间性观念短期长期短期行为/结果导向结果导向行为与结果导向结果导向个人/团队导向个人导向团队导向二者结合评估程序一致的评估程序特制的评估程序二者结合评估用途利用绩效评估作为行为控制的方法;利用绩效评估作为员工发展的依据二者的结合评估范围叫狭窄的评估范围多维度的评估二者的结合评估者高度依赖上司评价从多方面进行评估在\二者的结合培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技能个人或团队为基础个人训练以团队为基础或跨功能的训练二者的结合内部或外部培训内部培训外部培训二者都采用自行培养或购买所需的课程公司自己培养从公司外部采购课程二者都采用薪酬公平的取向外部公平内部公平内部公平基本薪酬低高中归属感低高高雇佣保障低高高固定或变动的薪酬固定薪酬变动薪酬二者的结合薪酬计算基础强调以工作或年资为基础的计薪方式强调以个人能力或绩为基础的计薪方式二者的结合集权或分权集权式的薪酬分权式的薪酬二者的结合表2-2战略与人力资源管理的关系续表11一、人力资源战略（二）人力资源战略与企业战略的相匹配3、方向性战略中的人力资源战略内部成长战略；外部成长战略；剥离（精简）战略。12一、人力资源战略（二）人力资源战略与企业战略的相匹配4、预定战略和应变战略中的人力资源战略预定战略：高层管理者在制定战略规划时，是通过理性的决策过程而得到最终结论；应变战略：一些从组织的基层演变发展而成的战略，这些战略可以被看作是企业实际上实行的战略，但它与企业的预定战略并不一致。13一、人力资源战略（三）人力资源战略管理过程1、环境分析外部环境分析：行业与竞争对手分析、劳动力分析、社会文化与法规分析；内部环境分析：企业可能获得的资源的数量与质量的分析、企业战略与企业文化的分析、员工期望的分析。14一、人力资源战略（三）人力资源战略管理过程2、战略制定人力资源战略制定的步骤：确定人力资源开发与管理的战略目标、制定具体的战略实施计划、与总体及其他战略协调平衡；人力资源战略制定的方法：目标分解法、目标汇总法。15一、人力资源战略（三）人力资源战略管理过程3、战略实施定义：就是落实所制定的人力资源战略计划，它通过日常的人力资源开发与管理工作表现出来；战略实施成功与否取决于：组织结构，职务设计，人员甄选、培训与开发，薪酬系统，信息及信息系统的类型。16一、人力资源战略（三）人力资源战略管理过程4、人力资源战略评估定义：就是在战略实施以后，对人力资源管理职能的有效性进行的评估；两种评估方法：审查法、分析法。17二、人力资源规划实务（一）人力资源规划概述（二）人力资源规划的流程（三）人力资源规划的内容（四）人力资源规划的需求预测技术（五）人力资源规划的供给预测技术（六）人力资源供需平衡（七）人力资源规划的具体表现18二、人力资源规划实务（一）人力资源规划概述1、人力资源规划的概念广义的人力资源规划，指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，科学预测组织在未来环境变化中人力资源需求和供给状况，制定相宜的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，是组织和个人获得长远利益；狭义的人力资源规划，指具体地提供人力资源的行动计划，如人员招聘、人员使用计划、退休计划等。19二、人力资源规划实务（一）人力资源规划概述2、人力资源规划的意义确保在人力资源方面组织目标的顺利实施；规定了组织在未来人力资源管理方面需要做的具体工作；提高组织的人力资源利用率，增强组织的竞争力；指导组织对需要的人力资源作适当的储备，降低人力资源管理成本；保证组织员工个人行为和组织整体目标相一致。20二、人力资源规划实务（二）人力资源规划的流程1、人力资源规划的流程战略规划与人力资源目标的设定人力资源预测人力资源规划的执行和效果评价图2-2人力资源规划流程21二、人力资源规划实务战略规划人力资源目标人力资源预测判断分析规划执行规划评估需求预测供给预测能力水平和岗位需求确定所需员工的数量和类型内部资源(现有员工)、外部资源（劳动力市场）图2-3人力资源规划过程22二、人力资源规划实务（二）人力资源规划的流程2、人力资源规划的几个阶段准备阶段；预测阶段；制定阶段；实施阶段；修订阶段。23二、人力资源规划实务（三）人力资源规划的内容1、人力资源数量规划定义；人力资源数量规划最终要落实到企业编制上；在企业战略、组织结构都明晰的前提下，进行企业编制设计的主要步骤。24二、人力资源规划实务（三）人力资源规划的内容2、人力资源结构规划人力资源结构分析的目的；人力资源结构规划的假设；价值贡献系数的确定；结构配置模型；注意事项。25二、人力资源规划实务（三）人力资源规划的内容3、人力资源能力规划人力资源能力规划的内容；人力资源能力规划的主要步骤：分析外部环境、企业内部人力资源盘点、制定人力资源能力规划、制定具体的胜任能力提升计划。26二、人力资源规划实务（四）人力资源规划的需求预测技术1、定性的方法管理估计法；德尔菲技术：操作过程、特征、原则；企业远景预测分析。提出具体明确的问题归纳总结咨询专家意见汇总输出图2-4德尔菲法27二、人力资源规划实务（四）人力资源规划的需求预测技术2、定量的方法工作负荷法；趋势分析；比率分析；计算机模拟法；多元回归分析法。28二、人力资源规划实务（四）人力资源规划的需求预测技术3、标杆对照比较法标杆方法（BenchMarking）需要彻底研究组织内部的实际做法和过程,并用其他成功组织的运行方法来对它们进行衡量。29二、人力资源规划实务（五）人力资源规划的供给预测技术1、供给预测的内容分析公司目前的员工状况；分析目前公司员工流动的情况及其原因；掌握公司员工提拔和内部调动的情况,保证工作和职务的连续性；分析工作条件；掌握公司员工的供给来源和渠道。30二、人力资源规划实务（五）人力资源规划的供给预测技术2、影响供给的因素地区性因素；全国性因素；人力资源供给预测一般包括：内部供给分析：技能清单法、替代图表法、马尔可夫转移矩阵法；外部供给分析；外部供给分析与内部供给分析的不同点。31二、人力资源规划实务（六）人力资源供需平衡1、人力资源供求关系的平衡人力资源短缺处理；人力资源过剩处理。32二、人力资源规划实务（六）人力资源供需平衡2、人力资源总体规划和各项规划之间的平衡人力资源总体规划是人力资源活动的基础，其通过人力资源的开发、招聘、使用、激励、培训以及绩效评估等各项子规划来得以实施。因此，应平衡好人力资源总体规划与人力资源各项子规划之间的关系。33二、人力资源规划实务（七）人力资源规划的具体表现1、接替晋升计划2、人员补充计划3、素质提升计划4、退休解聘计划表2-11接替晋升计划示例晋升某级别的年资12345678累计晋升比率/％00103070757575晋升比率/％0010204050034三、人力资源信息管理系统（一）人力资源信息管理系统概述（二）人力资源盘点35三、人力资源信息管理系统（一）人力资源信息管理系统概述1、人力资源信息系统中所包含的资料类型完善的企业人力资源信息系统内容；人力资源信息系统包含的具体信息：自然状况、知识状况、能力状况、阅历及经验、心理状况、工作状况、收入情况、家庭背景及生活状况、所在部门使用意图。36三、人力资源信息管理系统（一）人力资源信息管理系统概述2、人力资源信息系统的功能可为企业制定发展战略提供人力资源数据；可为人事决策提供信息支持；可为企业管理效果的评估提供反馈信息；可为其他有关人力资源的活动提供快捷、准确的信息。37三、人力资源信息管理系统企业内部人力供给企业供求人力差异培训需求调剂需求晋升需求加薪需求人力资源规划及决策支持决策导向人事业务支持管理绩效统计