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1薪酬管理基本概念1、薪酬（1）工资（2）奖金（3）股权（4）津贴2、报酬（1）有形报酬薪酬福利（2）无形报酬工作本身带来的满足工作环境带来的满足．马斯洛的需要层次论人的需要的层次性人的需要的递进性人的需要的个异性自我实现自尊社交安全生存生存人安全人社交人自尊人自我实现人33%20%8%20%15%满足职工的物质需要（生存、安全）工资作用为满足精神需要提供物质条件（社交、自尊、自我实现）社会保障功能一.薪酬管理的心理学基础．赫兹伯格的双因素理论四种状态：满意没有满意不满没有不满两种因素：激励因素产生满意（内激）保健因素消除不满（外激）（工资、奖金、福利）随着温饱问题的解决，内激越来越重要。．亚当斯的公平理论Op——对自己获得报酬的感觉Ip——对自己投入多少的感觉Oo——对他们（或自己过去）获得报酬的感觉Io——对他人（或自己过去）投入多少的感觉IoOoIpOp应注意对公平心理的疏导，引导职工树立正确的公平观；绝对的公平是没有的。不要盲目攀比（纯主观的比较）不要按酬付劳（形成恶性循环）应坚持不课不酬一不经过严格考核则不发报酬考核要用同一把尺子（公平）考核要公开进行（公开）考核要规范和公道（公正）．技术等级工资制1.1适用于技术比较复杂的工种1.2依据劳动质量区分劳动差别，进而区分工资差别劳动复杂程度、繁重程度、精确程度、工作责任二.工资制度由工资等级表、技术等级表、工资标准三方面组成：工资等级表：确定各级员工的工资标准和员工之间的工资比例关系一览表，较多地使用8级技术等级标准：不同工种、不同级别应该达到的技术水平和劳动技能的标准。工资标准：指对不同等级员工实际支付的工资数额。．职务等级工资制2.1适合于政府机关、企事业单位的行政人员和技术人员。2.2按职务的性质区分劳动差别，进而区分工资差别职务的重要性、责任大小、技术复杂程度2.3由职务名称表、职务工资标准表、业务标准、职责条件等构成．结构工资制又称分解工资、组合工资和多元化工资3.1根据决定工资的不同因素和工资的不同作用，将工资划分为几部分，确定各部分工资数额，构成工资总额。3.2一般构成：基础工资（最低工资标准或工资的一定比例）职务（岗位）工资年功工资（如：10元/1年工龄）浮动工资（业绩工资）．岗位技能工资制4.1适合于专业化程度较高、分工较细、工种技术比较单一、工作对象和工作物等级比较固定的产业或企业。4.2依据员工的实际操作岗位和技术水平而规定工资标准岗位——工作性质、工作绩效技能——本人技能高低，经验多少以岗位为主——在什么岗位，拿什么工资三、工资形式1．计时工资制1.1按劳动时间计算报酬1.2优点：适应性强；考核和计量容易实行1.3缺点：与绩效未挂钩，不能反映劳动强度和劳动效果克服办法：计时工资+超额计件工资；严格考核1.4分为三种形式：小时工资制日工资制月工资制优点：劳动成果与报酬之间挂钩，利于提高劳动生产率2.3缺点：短期行为克服办法：与目标管理相结合（单价包含综合指标）2.4分为九种形式：直接无限计件工资制直接有限计件工资制累进计件工资制超额计件工资制按质分等级计件工资制包工工资制提成工资制间接计件工资制最终产品计件工资制．工资的辅助形式：3.1奖金——超额劳动的报酬，从企业的利润中提取分综合奖和单项奖3.2津贴——补偿特殊劳动的额外劳动消耗（职务津贴、夜班、野外作业、井下、高温、有害气体、放射性、噪音污染等津贴）四、点薪制点薪制是指在薪点基础上的岗位技能工资制。它是一种以岗位为主、以技能为辅的工资制度（如图9-4所示）。岗位技能工资就是按照工人的实际操作岗位及技术水平来规定工资标准。它适用于专业化程度较高、分工较细、工种技术比较单一、工作对象和工作物等级比较固定的产业或企业。岗位技能工资将工资、技术和工作绩效三者密切结合起来，能够更好地贯彻多劳多得、同工同酬的原则，特别是有利于调动青年员工的积极性。四、点薪制点薪调节阀门①工资率（点值）②技能档的数量③技能档的档差④技能档的分档标准⑤基本工资与绩效工资的比例⑥挂钩比。指薪资水平和绩效考核结果挂钩的比例。⑦部门考核系数⑧市场系数四、点薪制五、薪酬设计步骤1.职位调查与工作分析2.职位评价——确定职位薪点3.技能评价——确定技能档级4.工资测算5.确定工资率——根据市场价格和企业实力确定工资总额和工资率6.结合考核结果确定效薪挂钩比7.制作工资表六、影响薪酬水平的因素1.职位的相对价值责任大小、复杂程度、任职资格、工作环境等由职位评价决定（薪点）工资＝职位薪点工资率2.任职者的技术水平职位经验,知识和技能先进性－－技能薪档市场价格由人才市场、劳动力市场的供需关系决定企业工资水平高于市场平均水平4.企业效益和支付能力工资增长速度低于企业效益增长速度－－工资率5.部门和个人绩效部门绩效考核系数,个人绩效考核系数6.劳资协商谈判结果考虑通货膨胀率(物价指数)、宏观经济状况－－确定工资增长幅度（工资率）六、影响薪酬水平的因素七.薪酬的公平问题（一）内部公平：解决思路——1.通过职位评价确定工资关系2.通过技能薪点体现技能差别3.通过科学考核公正评价绩效4.通过效薪挂钩体现“收入靠贡献”5.通过基础工资满足员工生存需求（二）外部公平——解决思路1.选择合适的薪酬水平策略低形象高工资中形象高工资高形象高工资低形象中工资中形象中工资高形象中工资低形象低工资中形象低工资高形象低工资高中低高中低企业形象工资水平权变思路——一企两制，与市场部分接轨对市场上的稀缺人才——进入工资特区，实行谈判工资由薪酬委员会审核批准进入人选，建立严格的退出机制对一般员工——进入点薪制系列八.人才争夺的战略问题加入WTO以后，中国企业面对跨国公司的人才争夺（一）优劣势分析跨国公司的相对优势——薪酬水平普遍较高跨国公司的相对劣势——企业文化水土不服中国企业的相对优势——企业文化独特个性在低薪酬水平下，可以维持较高的士气中国企业的相对劣势——薪酬水平普遍较低高端人才流失严重（二）对策思路：文化与薪酬两架发动机同时启动，形成合力近期——依靠企业文化上的相对优势，在较低薪酬水平下推动企业发展，实行一企两制，薪酬与市场部分接轨远期——在企业发展基础上，不断提高薪酬水平，扭转薪酬水平上的相对劣势，薪酬与市场全面接轨八.人才争夺的战略问题九.薪酬的策略选择（一）薪酬结构的策略选择岗位技能工资－岗位为主（强调工作性质）基本工资与业绩工资－权重分配与市场关系密切的职位－业绩工资比重高与市场关系不密切的职位－业绩工资比重低津贴、奖金的改革－－大量进入业绩工资奖金少而精（以单项奖为主，加大力度）福利在薪酬中的地位培训成为福利？工作环境成为福利？股权、期权的地位、策略九.薪酬的策略选择（二）股权的策略选择关于知识资本和股权激励知识资本知识股权股票期权其他股权安排九.薪酬的策略选择股票期权特点与预期的股票升值挂钩在一定期限之后才能行权2.股票期权的利弊金手铐——激励管理骨干和技术骨干，长期为企业工作，并努力提高效益弊病：会造成企业内部收入的两极分化，影响劳动关系。经营者在行权前的短期行为。最好的逃税方式。中国企业实行股票期权的特殊问题法律和法规上的障碍行政干预和瞎指挥——金手铐变铁手铐股市不规范4.股票期权的适用范围高速成长性企业效益高速增长企业高科技企业其它股权形式的选择股份合作制全部股权在企业各类员工间分配；经营者由选举产生。受限股票（三）主要经营者的薪酬策略年薪制的困惑－(1)封顶?力度够不够?中国3-10倍美国326倍英国13倍日本10倍瑞典3.0倍(2)考核与挂钩风险收入无风险?考核中如何分离出个人的责任?股权和期权的应用－股权私有的渴望?高额退休金与高福利的前景法定福利－－保险：医疗保险、养老保险、失业保险劳动保护2.企业特殊福利－－住房、免费午餐、带薪假期购车贷款、购房贷款子女教育补贴培训与出国考察福利与绩效挂钩（不是一刀切）十一.奖励的艺术（一）按需激励对于低工资人群，奖金的作用就十分重要；对收入水平较高的人群，特别是对知识分子和管理干部，则晋升其职务，授予其职称，以及尊重其人格，鼓励其创新，放手让其工作，会收到更好的激励效果；对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工，搞好劳动保护，改善劳动条件，增加岗位津贴较为有效。为此，应对员工需要进行调查。表-2列出了美国的一种调查表。精品资料网36表-3三等级自动食堂式奖励计划一等：本部门中销售额最高的职工按成本购买商品为两人提供午餐赠手提式电视机二等：超额完成销售任务的职工提供带工资的休息日生日请假工资照付增10加仑汽油或15元公共汽车票指定为某一天的荣誉雇员（上下班接送，请吃午饭）三等：完成最低销售额的职工可自由安排自己的工作时间（一周）休息时免费喝咖啡（一周）可选择休息日就餐时可延长半小时（一天）担任经理助理（一天）（二）奖励的个性化（三）控制奖励频率奖励时机直接影响到激励效果，同时又与奖励频率密切相关。奖励时机和奖励频率的选择要从实际出发，实事求是地确定。一般来说，对于十分复杂、难度较大的任务，奖励频率宜低；对于比较简单、容易完成的任务，奖励频率宜高；对于目标任务不明确，需长期方可见效的工作，奖