(整理)人力资源管理导论(1)

人力资源开发与管理导论HRM的价值思考……都说人力资源管理重要……——是真的吗？韦尔奇谈管理1.我的工作15%是管事；85%是管人。2.我的工作主要有两项：战略管理和人力资源管理，讲到底，战略管理也是要人来做的。3.我的工作就是选择合适的人。李嘉诚的人才观1.假如今天没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能帮助你、乐意跟你工作，这就是我的哲学。2.选择“长江”作为公司的名字，我是希望自己要广纳人才，像长江不择细流，浩瀚千里。联想：“办企业就是办人”松下：“生产人才”，“欲造物，先造人”日本企业对人才重要性的基本认识：“企业即人”沃尔玛：“有满意的员工，才有满意的顾客。”知名企业的人才观经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链企业经营价值链70-80年代靠劳力劳动力90年代靠财力生产力21世纪靠智力竞争力时代的变迁善知者无畏;善战者无敌;善任者众归谁是未来竞争的优胜者？夫运筹帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。长期LongTerm持续Continuity人力HumanResources中期MediumTerm生产率Productivity技术TechnicalResources短期ShortTerm产出Yield资金FinancialResources企业资源人力资源管理定义1.人力资源（HR）经济学上:劳动力企业角度:内部的每一个人2.人力资源管理（HRM）Humanresourcesmanagementisasetofinter-relatedpolicies,practicesandprogramswhosegoalistoattract,socialize,motivate,maintain,andretainanorganization’semployees.--byBelcourtetal人事管理：社会劳动组织中的人与事以及在此基础上形成的人与人之间的关系进行管理的活动。人力资源管理是现代人事管理。人力资源管理定义人力资源管理的主要内容求才育才用才留才文化事业感情待遇关键在于满足人才需求测评方法流程规范培训计划员工发展计划360度评估客户忠诚形成组织的核心能力为客户创造独特价值客户忠诚赢得战略与竞争优势理念依据使命\愿景核心价值观客观依据市场与客户企业生存与发展的核心命题——可持续发展的依据——人力资源管理与企业可持续发展西南航空公司的核心竞争力核心竞争力的来源核心人才的重要性“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”凡事要分ABC集中精力办大事！不值得定律：“凡是不值得做的事，更不值得把它做好。”班尼斯说：“最聪明的人是那些对无足轻重的事情无动于衷的人，但他们对较重要的事务却总是很敏感。那些太专注于小事的人通常会变得对大事无能。”问题?2个人挖一条水沟，要用两天时间，如果4个人来挖，要用多少天完成？三个和尚过独木桥1.解决方案？2.管理启示？核心竞争力的来源经营目标经营目标企业关键能力企业关键能力人员要求人员要求人力资源战略人力资源战略员工需求员工需求人力资源管理对企业优势的要求吸引、激励和留用员工积极性的关键因素绩效管理培训发展组织结构人员配置薪酬制度企业文化雇主品牌敬业的员工客户满意战略人力资源管理四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制（人才退出机制）约束监督机制压力拉力控制力推动力思考题：1.企业的文化与价值观体系2.职位说明书与任职资格标准3.薪酬体系设计4.职业生涯管理与升迁异动制度5.心理契约与软约束6.信息监督与目标责任监控7.员工基本行为规范思考题：8.以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系9.分权与授权系统10.竞聘上岗制度与末位淘汰制度11.人才退出制度（内部创业制度、轮岗制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造）12.KPI指标体系13.培训开发体系一．“经营”与“管理”的关系？二．为什么有些企业高层对“经营”问题十分重视，但对推动内部管理的规范化却不热心？三．人力资源管理是谁的职责？讨论与思考：企业管理矩阵营销生产人事财务信息研发计划组织用人领导控制用人人力资源管理的三种模式1.砖墙型——购买式欧美企业为主要代表每一个岗位很明确的职责以及何种人能胜任重视个体能力在市场上用高价购得易挖角，损失较大2.石墙型——自育式日本企业为主要代表多次换岗，直到找到适当的岗位重视合作与配合内部培育为主不易流动，也不易发展不重视个体能力的提高人力资源管理的三种模式3.土墙型——相马式挤在一起，很少流动依赖多产生伯乐，千里马才能脱颖而出人才储备过多，人才浪费迫使人才流走人力资源管理的三种模式《道德经》天地之始道可道，非常道。名可名，非常名。本章参考书目：1.胡君辰，郑绍镰：《人力资源开发与管理（第三版）》，复旦大学出版社。2.加里·德斯勒，曾湘泉：《人力资源管理（第10版）》，中国人民大学出版社。3.彭剑锋：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社。4.杨林，陶小龙等：《人力资源开发与管理》，科学出版社。5.张建民，陶小龙，林丽：《人力资源管理理论与实务》，云南大学出版社。第1章人力资源规划名言“Ifyoufailtoplan,youplantofail.”--Anonymous“凡事预则立，不预则废。”“人无远虑，必有近忧。虑之不远，其忧即至。”你认为哪一个更重要？DorightthingsDothingsrightJustdoit战略性人力资源规划战略性人力资源计划是指为了达到企业的憧憬和战略目标，根据企业目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内企业的人力资源质量、数量与结构方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源所作的预测和相关事项。悟道思考：什么是憧憬（VISION)？什么是使命(MISION)？什么是战略性计划（STRATEGICPLAN)？什么是行动计划(ACTIONPLAN)？为何要制定战略性人力资源计划？如何来制定战略性人力资源计划？憧憬憧憬是指远期的一个目标有了憧憬，才知道什么是正确的事例如：成为中国最优秀的房产公司成为全世界前三位的快餐连锁企业成为亚洲第一的商学院等等使命什么是使命？使命是指存在的理由，使命可以更好地激励员工—使工作更有意义企业的第一使命都是：持续的利润最大化一般讲的是第二使命。例如：提高人们的生活质量培养优秀的职业经理人给你我带来方便等等计划计划是指在未来规定的时间内要达到的具体目标和采取的措施。例如：战略计划（3－5年）年度计划（1年）2010年人力资源管理计划等等行动计划行动计划是指在未来较短时间内根据计划所要实行的具体事项。一般最长时间为1年。行动计划至少要求包括以下内容：执行项目名称、启动时间、完成时间、负责人、参与者、检查人、检查时间、预算等等谁负责制定战略性人力资源计划1.高层管理者2.直线经理3.人力资源部门4.相关专家基于战略的人力资源规划系统组织的战略规划外部环境的变化人力资源需求现有人力资源盘点人员流动规律把握人力资源供给人力资源规划目标总量目标结构优化目标素质提升目标人员管理方针政策人员补充计划人员调配计划素质提升计划人员解聘退休计划人力资源规划的过程人力资源规划的主要内容计划项目主要内容总体规划人力资源管理的总体目标和配套政策配备计划中长期不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况退休解聘计划因各种原因离职的人员情况及其所在岗位的情况补充计划需要补充人员的岗位、数量和任职资格，获取人员的途径使用计划人员晋升政策、晋升时间；轮换工作岗位的情况、人员情况、轮换时间培训开发计划培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师等职业计划骨干人员的使用和培养方案绩效计划绩效标准、考核办法，绩效提升的措施薪酬福利计划薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系劳动关系计划减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施公司战略的三个层次多元化地区扩张垂直一体化企业层面战略（发展战略）合并战略公司战略的类型成本领先客户亲密度差异化业务层面战略（竞争战略）市场聚焦公司战略的类型毛毛虫效应法国心理学家约翰·法伯曾经做过一个著名的实验，称之为“毛毛虫实验”：把许多毛毛虫放在一个花盆的边缘上，使其首尾相接，围成一圈，在花盆周围不远的地方，撒了一些毛毛虫喜欢吃的松叶。毛毛虫开始一个跟着一个，绕着花盆的边缘一圈一圈地走，一小时过去了，一天过去了，又一天过去了，这些毛毛虫还是夜以继日地绕着花盆的边缘在转圈，一连走了七天七夜，它们最终因为饥饿和精疲力竭而相继死去。人力需求预测的方法1.管理人员判断法2.经验预测法3.德尔菲法（Delphitechnique）4.趋势预测法情景规划情景规划法是一种适用于在复杂的、不确定的环境中制定发展战略的战略分析和制定方法，由美国兰德公司开发并进行推广。情景规划法以公司内外部相关人员为主体，运用想象力对未来发展环境的各种可能性进行挖掘、归类，从而提高公司感知其经营环境的变化、思考这种变化的含义、改变心智模式以及据此采取行动的能力。销售副总50岁吴大维5年45岁1周志新销售经理41岁2朱仁明市场经理45岁紧急继任者周志新销售部经理45岁周志新7年36岁1陈晓东销售助理40岁2林明东区经理42岁紧急继任者贺春市场助理市场部经理41岁朱仁明4年42岁1贺春市场助理35岁2苏伟国品牌经理42岁紧急继任者贺春市场助理人力供给预测—人员替代图离职经理主管基层员工经理0.150.850.000.00主管0.100.150.700.05基层员工0.200.000.150.65人力供给预测—马尔科夫矩阵建设人力系统可以达到两大目的:1.提高效率2.实现人力规划与战略的连接人力供给预测—人力信息系统1.加班2.培训与提升3.人员招募4.人员召回5.临时工6.业务外包人力短缺的对策1.自然退休与招聘冻结2.提前买断工龄3.下岗（1）个人职业咨询（2）简历准备（3）面试专题研讨会（4）帮助推荐（5）遣散福利人力过剩的对策衰退期企业成长阶段与人力资源管理成熟期成长期初创期人力需求人力对策参考书目：1.胡君辰，郑绍镰：《人力资源开发与管理（第三版）》，复旦大学出版社。2.加里·德斯勒，曾湘泉：《人力资源管理（第10版）》，中国人民大学出版社。3.彭剑锋：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社。4.杨林，陶小龙等：《人力资源开发与管理》，科学出版社。5.张建民，陶小龙，林丽：《人力资源管理理论与实务》，云南大学出版社。6.陈维政：《人力资源管理》，高等教育出版社。第2章工作分析与工作设计她做得好不好？1.她是一位办公室秘书2.每天不停地工作8小时3.经常打扫卫生4.打字又快又正确5.很会布置会场6.经常接待客户7.有时会忘了替同事倒茶8.文章写得不错，常常被刊登出来9.喜欢打电话工作分析工作分析就是与此相关的流程，通过工作分析，可以确定工作的职责以及被雇佣来从事这一工作的人所应具备的特征。工作描述：工作的内容是什么工作规范：雇佣什么样的人来从事该工作1、规范地规定员工的岗位工作任务(及工作标准)——让员工知道做什么？(做到什么标准？)2、为日后工作情况考核提供依据——编写有用、能用的《岗位说明书》是建立考核体系的基础——考核必须立足于“岗位规范”！3、是岗位价值测评、构建等级序列的依据4、是进行岗位员工配置的基本依据为什么要进行工作分析？工作分析组织1、应该让熟悉岗位工作的人编写！——必须发动群众，让员工本人参加！*怎么参加——业务部门提供“自我岗位描述”2、管理员工的直接上级——部门领导要起“关键作用